Forces Et Faiblesses Du Secteur Social

 l'entreprise  est  portée  par   plusieurs  associés  -­‐  anonyme,  par  ac>ons,  à   responsabilité  limitée...   •  Les  structures  associa>ves  ou  coopéra>ves  :   lorsque  l'objet  social  présente  l'absence  de  but   lucra>f     •  Les  structures  individuelles  :  lorsque  l'entreprise   est  portée  par  un  individu  seul  :  Auto-­‐ entrepreneur,  Profession

Analyse Stratégique I. Analyse stratégique externe (opportunités/menaces) On parle d’environnement pour désigner le contexte externe dans le lequel évoluent les entreprises. 1. Macro environnement PESTEL Politique Economique Social Technologique Ecologie Légal 2. Industrie 5 forces PORTER (+1)  Intensité concurrentielle Intensité de la concurrence entre acteurs en place Menace de nouveaux entrants (barrières financières, commerciales et de ressources et compétences) Pouvoir de négociation des clients

aujourd’hui aux questions liées au développement durable a constitué une opportunité. – L’environnement social : la seconde particularité de cette entreprise est liée au fait qu’elle emploie principalement des chômeurs de longue durée, des Rmistes ou travailleurs handicapés. Les efforts des pouvoirs publics en faveur des personnes handicapées ont constitué une opportunité. L’engagement social, l’économie solidaire sont des valeurs qui s’inscrivent dans l’air du temps. – L’environnement légal : pour

salariés en Europe. I. Le diagnostic de l'entreprise A/ Marché, secteur d'activité : marché des produits électroniques (voir diapo) - la téléphonie : l'Iphone (l'App store) - l'informatique : Imac, Macbook (logiciel informatique dont le système d'exploitation) - la musique : Ipod (itunes) B/ Le diagnostic interne de l’entreprise 1. Les Forces Sa capacité d’innovation arrive en première position de ses forces, puisque c’est le principal levier d’Apple. Son succès démesuré est en

Webographie Etude de cas L’environnement s’insère dans son contexte national et international. Cet environnement doit être pris en compte par l’entreprise dans ses composantes économiques, juridiques, politiques, culturelles, sociales et technologiques. L’environnement peut exercer sur l’entreprise une action négative en freinant son développement ou une action bénéfique pour son développement. L’environnement rapproché, comme le méga environnement, est composé d’une

Strengths (S – forces), Weaknesses (W – faiblesses), Opportunities (O – opportunités), Threats (T – menaces). Une fois les questions clés identifiées, elles sont introduites dans des objectifs marketings. La matrice SWOT est employée en parallèle avec d’autres outils d’audit et analyse (05force de Porter, PEST, PESTEL…). Cet outil est très populaire parce qu’il est rapide et facile à utiliser. L’analyse SWOT se fait au moyen de la grille suivante : 1 Matrice d’Analyse SWOT Les forces et les

modèle de Harvard. 1965. Ce modèle propose une démarche de diagnostic (en termes d’opportunités et de menaces de l’environnement d’une part, de forces et de faiblesses de l’entreprise d’autre part : modèle SWOT) et de formulation de stratégies après intégration des systèmes de valeurs et des objectifs de l’entreprise. Mais, il n’intègre pas la dimension sociale et les problèmes de mise en œuvre de la stratégie. ( La contingence de H.I. ANSOF (60’s) : il convient de concevoir une stratégie compatible

est composé des initiales de ses auteurs : L pour Learned E.P, C pour Christensen C.R, A pour Andrews K. R, et G pour Guth W. D. Le modèle LCAG est basé sur deux concepts qui sont l'idée de “compétence distinctive” et le concept de “stratégie de secteur d'activité”. Ce modèle consiste en un raisonnement logique en 5 étapes. 1) Analyse ou diagnostic externe: Identification des menaces et des opportunités environnementales Identification des facteurs clés de succès L'analyse externe conduit

l’intelligence économique : deux concepts étroitement liés B. La veille concurrentielle : composante essentielle de la veille stratégique C. Les facteurs affectant la veille concurrentielle : C.1 les concurrents C.2 le positionnement C.3 les forces déterminantes Chapitre 2 : Du processus de la veille concurrentielle : A. La surveillance  en continu de la concurrence A.1 recherche A.2 collecte A.3 diffusion B. L’exploitation B.1 Traitement B.2 Analyse B.3 Utilisation

doit se situer - L’évaluation des forces et des faiblesses - L’appréciation de l’efficacité globaleChapitre II : Diagnostic externe -L’analyse concurrentielle -L’analyse technologique -L’informationConclusionMots clésLes référencesLe cas pratique : Les grands moulins de Dahra | | | Introduction Un individu effectue en général ses choix d’orientation scolaire puis professionnelle en fonction de ses faiblesses et de ses atouts d’une part, ou des contraintes