Forces Et Faiblesse Téléphonie Mobile

stratégies concurrentielles Evaluations des ressources internes et la compétitivité de l’activité … Page 19 La chaîne de valeur et les avantages concurrentiels La cartographie stratégique des concurrents Analyse du SWOT de l’entreprise (forces/faiblesses) Analyse du SWOT de l’entreprise (opportunités/menaces) L’entreprise et son marché La cohérence du portefeuille d’activité … Page 24 La matrice BCG Matrice BCG de l’entreprise Analyse de l’environnement concurrentiel … Page 25

satisfaction client 7 La crise ne tue pas la satisfaction + 7,28 7,11 Assurances 7,04 6,87 Automobile Distribution spécialisée + 6,72 6,34 6,33 + 5,86 5,85 5,76 5,69 Services Téléphonie Téléphonie Publics mobile fixe + FAI Tourisme Services Transports Banques Grande distribution Source : Podium de la Relation Client 2009 TNS Sofres – Bearing Point Relation client : satisfaction ? fidélisation ? > Un pilier fondamental de la

satisfaction client 7 La crise ne tue pas la satisfaction + 7,28 7,11 7,04 6,87 + 6,72 6,34 6,33 5,86 + 5,85 5,76 5,69 Assurances Automobile Banques Distribution spécialisée Grande distribution Services Téléphonie Téléphonie Publics mobile fixe + FAI Tourisme Services Transports Source : Podium de la Relation Client 2009 TNS Sofres – Bearing Point Relation client : satisfaction ? fidélisation ? > Un pilier fondamental de la GRC : la satisfaction client 8 Mais

les écoles de commerce et les conférences sur le management mettent en avant le client comme le véritable actif de l’entreprise, il nous est apparu que les systèmes de gestion et d’évaluation de cet actif étaient particulièrement déficients. Cette faiblesse se reflète dans les deux contradictions suivantes * une absence de réaction : une entreprise qui perd 10 % de ses stocks réagit, mais, lorsqu’elle perd 10 % de ses clients au profit de ses concurrents, elle n’est souvent pas capable de le voir

de la STRATEGIE de l’entreprise. • deux exemples : – une organisation fonctionnelle ( administration,technique, distribution, marketing, ventes,….) – une organisation par zone ( France, Espagne,….),produit ( thé, lessives,…), technologie (téléphonie mobile, fixe… ), client ( grand public,professionnels,… ) par circuit de distribution (ventes à domicile, ventes sans livraisons )… Pourquoi une comptabilité analytique ? L’objectif premier va être de calculer le prix de revient : - pour connaître

conseils a été embauchée pour les aider à effectuer un rapport stratégique. Premièrement une présentation et une analyse de l’entreprise seront effectuées suivies d’une description des capacités internes dans le but de mieux analyser les forces, les faiblesses, les opportunités et les menaces. Anciennement appelée Apple Computer inc., elle est une entreprise multinationale américaine d'informatique, créée le 1er avril 1976 dans le garage de la maison d'enfance de Steve Jobs à Los Altos en Californie

dépenses quand cela va mal. (p16) Concurrence a) concurrents directs : Il s’agit des autre équipementiers en téléphonie et réseaux c'est-à-dire principalement Alcatel Lucent, Ericson, Nokia Siemens Networks, ainsi que Motorola, Cisco et Nortel. Faiblesses : pratique d’une politique de prix agressive, il y a aussi peu de produits pour lesquels les entreprises sont spécialisées. Forces : Alcatel et Motorola sont performants dans le WiMax, Ericson et Huawei quant à eux sont performants en 3G et

simplement des variantes de l'iPhone 4. Il pourrait s'agir de deux nouvelles versions compatibles avec les réseaux CDMA ce qui permettrait à Apple de lancer son iPhone chez le plus gros opérateur américain Verizon ou bien encore chez le chinois China Mobile, mais il est également possible de penser qu'il s'agit d'un iPhone 4 avec une antenne modifiée, moins sujette aux perturbations. Malgré ces quelques suggestions, le mystère reste entier… Une fois de plus, Apple joue la carte du mystère dans un contexte

d'un diagnostic externe et interne. Le diagnostic externe porte sur l'étude de l'environnement, de la concurrence et du domaine technologique pour en dégager les menaces et les opportunités. Le diagnostic interne porte sur l'appréciation des forces et faiblesses de l'entreprise. Les réponses à ces questions sont un préalable indispensable à construction de la stratégie. PARTIE I: L'ANALYSE DE L'ENVIRONNEMENT Montrer que les choix doivent prendre en compte les données de l’environnement économique

d'un diagnostic externe et interne. Le diagnostic externe porte sur l'étude de l'environnement, de la concurrence et du domaine technologique pour en dégager les menaces et les opportunités. Le diagnostic interne porte sur l'appréciation des forces et faiblesses de l'entreprise. Les réponses à ces questions sont un préalable indispensable à construction de la stratégie. PARTIE I: L' ANALYSE DE L ' ENVIRONNEMENT Montrer que les choix doivent prendre en compte les données de l’environnement économique