Faiblesses De La Croissance Interne

------------------------------------------------- Stratégie : Le diagnostic stratégique Une phase essentielle du processus stratégique Interdépendance entre les diagnostics interne et externe. Étape préliminaire du diagnostic stratégique : « la définition du problème à traiter » Le diagnostic externe But : Analyser la dynamique concurrentielle, c.a.d. déceler les opportunités et les menaces de l’environnement pour : • Mettre à jour les FCS, • Déterminer les manœuvres stratégiques.

équitable : Marché de niche, la France est en retard par rapport au reste des pays européens mais potentiel de croissance. MDD en explosion sur ce marché. Marché des jus de fruits  = marché BRSA et eaux. Dynamisme du marché. Le marché * Quantifié : 27% des BRSA et eaux, CA= 4,98 milliards en 2008. Marché en croissance, +0,9% en volume et +6,8% en valeur. Mondial : croissance de 4% par an sur 5 ans. France : 3ème marché européen. * Segmentation : Soft drinks en puissance. Double

être schématisé ainsi:           18/05/2010 Identité de l’entreprise Les problématiques Le diagnostic interne( carré financier, portefeuille d’activités , valeur ajoutée) Diagnostic externe (macro - environnement,la rivalité élargie ou l’intensité de la concurrence, le profil concurrentiel) La synthèse du diagnostic ( quelles sont les forces et les faiblesses , les opportunités et les menaces) Les alternatives( sénario1, sénario2….) Le choix Définition des objectifs commerciaux

LE DIAGNOSTIC MARKETING Programme de la formation Mercredi 19 octobre : Les fondamentaux Marketing Jeudi 1er décembre : Le SWOT, ou diagnostic Marketing (le diagnostic interne, l’analyse des marchés et de leurs acteurs) Mardi 13 décembre : Les études Marketing, la segmentation, le ciblage, le positionnement Mercredi 14 décembre : Le Plan Marketing, évaluation individuelle « SWOT de votre enseigne ». Exercice Pour chacune de ces marques ou enseignes, retrouvez la stratégie de prix suivie

constitue le cheval de batail de tout temps, il n’en va pas de même actuellement avec les problèmes sociaux politiques et écologiques… * La troisième série de problème consiste à définir les capacités de l’entreprise par ses forces et ses faiblesses internes encore faut-il que les dites force (le personnel par exemple) ne constitue pas un freinage au développement de l’entreprise. * Une quatrième série de problème à trait a la définition même de l’entreprise, puisque pour beaucoup d’auteur,

stratégique de l’entreprise HBS en appliquant le méthode FFOM Le diagnostic stratégique est un moyen permettant de faire l’analyse de l’environnement interne et externe de l’entreprise. Pour cela, on étudie dans un premier temps l’environnement interne de l’entreprise c'est-à-dire le micro-environnement, en faisant l’étude des forces et faiblesses sur le plan des ressources de l’entreprise et de ses compétences. Dans un second temps, l’analyse de l’environnement externe c'est-à-dire le macro-environnement

 présente le budget, en ayant préalablement évalué tous les postes budgétaires (devis de prestataires ou historique des dépenses des années passées).  6-Les outils de pilotage Les tableaux de bord sont élaborés en concertation avec les équipes en interne. Les indicateurs choisis sont connus et partagés par tous. On mesure les écarts entre le prévisionnel et le réalisé. Suivre son activité permet aussi de mettre en place des actions correctives en temps réel.  Auteur Guénaëlle Bonnafoux est riche

restreints Planification stratégique : Plusieurs niveaux de stratégie : entreprise (stratégie générale) /gamme de produits… + Catégorie clientèle (ex : public/privé) (stratégie marketing) / produits… (stratégie produit) 1) Analyse diagnostique = Interne/externe diagnostique , stratégie marketing 2) Fixation des objectifs = stratégie de volume avec prix bas ou volume avec « premium price » (volume/qualité) 3) Choix des options stratégique fondamentales = cible ? primaire et secondaires/positionnement/sources

     Composantes        PerspecIves        Niveaux        processus     Étude de cas TELEMARKET Mission  1    :  Analyse  stratégique  externe  et  interne  de  Télémarket         Mission  2    :  Repérez  les  principales  phases  du  processus  managérial     Mission  3    :  Déterminez  les  principales  démarches  organisaIonnelles

• nature du climat social • ratios du bilan social • ettente des salariés cadres et non-cadres Aspect financier • situation patrimoniale • analyse du fonds de roulement et des capitaux permanents • Le carré financier : Croissance, Endettement, Rentabilité, Liquidité • ratios : valeur ajoutée, résultat, répartition du résultat • efficacité des services, contrôle de gestion, Aspect informations • système d’information • veille • traitement des informations