Faiblesses De La Croissance Interne

OPPORTUNITES MARCHE Deux marchés importants en plein essor…  Solution repas traiteurs : 1400 millions d’euros (2007), + 9,5 % => marché très dynamique  Solution repas surgelés : 900 millions d’euros , + 2,4 % en 2007, mais en baisse de 3,4 % en 2005 …La croissance de ces marchés s’est faite au détriment d’un marché important, en chute depuis des années :  Solution repas conserves (appertisés): 650 millions euros pour les plats cuisinés appertisés (source : Xerfi cumul à mars 2008) marché mature, avec peu

Vision 2020 : 1- Définition ;………………………………………………………………………………………. 5 2- Pourquoi une vision pour le tourisme : objectifs ;…………………………… 6 3- Ambitions ;……………………………………………………………………………………… 6 Partie 2 : Faiblesses et stratégies dans la réalisation de la vision 2020. 1- Faiblesses ;……………………………………………………………………………………… 8 2- Stratégies ;……………………………………………………………………………………… 8 Conclusion……………………………………………………………………………………… 9 * Webiograhie………………………………………………………………………….. 10 * Annexes…………………………………………………………………………………

le modèle FFOM. FFOM : Forces, Faiblesses, Opportunités, Menaces Formulation du but : devenir l’expert mondial des services qui améliorent la qualité de vie pour ses clients, dans le but de doubler son CA d’ici 2015. Environnement : (diagnostic externe) - Opportunités : potentiel de croissance (annexe 1), modifications des modes de vie (annexe 4) - Menaces : concurrence, niveau des investissements nécessaires (annexe 3) Organisation : (diagnostic interne) - Forces : leader sur le marché

Réaliser un diagnostic interne c’est construire une représentation de l’entreprise permettant de repérer les forces, c'est-à-dire les éléments qui nous apportent un avantage concurrentiel, et les faiblesses, c'est-à-dire les points déficitaires de l’entreprise. Bien connaître son environnement est essentiel lors de l’élaboration d’une stratégie, mais connaître les spécificités, les points forts et points faibles de notre entreprise nous permettra d’établir notre position dans cet environnement et

Forces – faiblesses Quiksilver Forces | * - 40 ans d’expertise : gage de qualité et de stabilité. * - Leader mondial sur le marché de l’outdoor. * - Le groupe conçoit et fabrique lui-même ses produits. * - Division du groupe en trois entités (Amériques, Europe, et Asie-Pacifique) : meilleure gestion possible, moins d’intérêts divergents, prise en compte de la différence des besoins par zones, des législations etc. * - Croissance extrêmement forte : devenu leader mondial

de réalisation du diagnostic Interne / Externe; • Classification des outils du diagnostic stratégique; – – – – Swot et Swot 2; Analyse du modèle de PESTEL; BCG 1, BCG2 et BCG3; L’analyse concurrentielle: Les apports du modèle de porter (5+1) – Les apports de la méthodologie Mactor; – Analyse de la chaine de valeur (CV) – Intégration analyse interne et la chaine de valeur; – Analyse approfondie de la matrice McKinsey; – Analyse croisée des indicateurs (Taux de Croissance de l’activité – Taux de pénétration

forces de porter 3 2- Diagnostic interne 6 A- Les forces et les faiblesses 6 B- Facteurs clés de succès 6 C- Chaine de valeurs 6 3. Choix d’une stratégie marketing 7 Conclusion 9 Introduction       N° 1 mondial des produits laitiers frais, n° 2 des eaux embouteillées, n°2 de la nutrition infantile et n° 3 de la nutrition médicale : Danone s’affirme de plus en plus comme un colosse du secteur agroalimentaire. En 2007, le Groupe réalise une croissance organique de près de 10% et prouve

leader mondial sur les marchés des énergies et plus globalement sur les marchés nouvellement dérégularisés. Puis, nous effectuerons une analyse de l’environnement interne et externe dans lequel la compagnie évolue, qui permettra tout d’abord de définir les opportunités et menaces auxquelles l’entreprise fait face puis ses forces et ses faiblesses. Pour finir, nous traiterons le diagnostic de l’organisation grâce à la matrice SWOT et par l’analyse du modèle LCAG grâce auxquelles nous tenterons d’expliquer

(Etude de cas, conseil, analyse d’un concurrent, etc.) Des diagnostics interne et externe intimement liés :       Diagnostic stratégique pas toujours réalisé en premier. Diagnostic interne : par rapport aux concurrents. Diagnostic externe : en tenant compte des activités de l’entreprise (métier, etc.) Forces de l’entreprise n’existent que par rapport à un contexte donné, elles peuvent devenir des faiblesses. Critère interne et externe n’est pas discriminant (toujours faire les 2) Des questions

types d’environnement ( interne et externe ) ; le premier regroupe des éléments directement contrôlables, le deuxième rassemble des catégories d’événements qui naissent à l’extérieur de l’entreprise. a- Analyse interne : Avant d’entamer un combat, il faut dresser l’état des lieux et évaluer ses ressources, l’entreprise dispose de trois sortes de ressources internes : son métier, ses hommes, ses moyens financiers, l’analyse interne vise à détecter les éventuelles faiblesses et dégager les points