Echec Joint Venture

: les situations économiques, les motivations, les coûts et les informations possédées peuvent changer. On distinguera 3 types de préparation en fonction du type de situation : - Préparation lourde pour les négociations stratégiques (alliance, joint-venture, projet, etc.) - Préparation intermédiaire pour les situations intermédiaires (achat de service, licenciement individuel, etc.) - Préparation légère pour les situations routinières (vente habituelle, embauche, négociations périodiques, etc.).

apportées par le droit8 4.1 La restructuration d'entreprises en difficulté8 4.1.1 L'abandon d'activités ou de lignes de produits ou services9 4.1.2 Le « spin off » d’activités non stratégiques9 4.1.3 La création entre plusieurs partenaires, de joint venture, de contrats de consortium, de filiales communes, de groupements d’intérêt économique.9 4.1.4 Le recours au « down sizing »9 4.1.5 Le recours à la sous-traitance industrielle, ou à l’externalisation de certains services ou activités10 4.2

coopération avec d'autres entreprises (de sa nationalité ou étrangères). Parmi les nombreuses formules de ce type de développement, on recense les suivantes : • Le groupement d’exportateurs • Le portage ou piggy-back • La joint-venture ou la filiale commune • L’accord de licence • L’accord de franchise qui constitue l’objet de notre étude. 2. LA FRANCHISE La Franchise est un système de commercialisation de produits, de services ou de technologies, basé

rachat d’une usine de production. Comme mentionné précédemment, Jacquet a tout intérêt à avoir un contrôle absolu, car se pose le problème de la propriété intellectuelle. En effet, si l’on considère les implantations de type entreprise commune/joint-venture ou encore sous-traitance, l’entreprise devrait partager ses connaissances techniques avec une autre entité. Rien n’empêcherait cette dernière, à la fin du contrat initial, de réutiliser ces techniques dans son propre intérêt, ce qui porterait préjudice

millions (chiffre officiel) et 43 millions de victimes (essentiellement les enfants en bas-âge). Le taux de mortalité passe de 11 pour mille en 1957 à 29 pour mille en 1960 avec notamment une multiplication par 5 du taux de mortalité infantile. Cet échec est autant dû à l'improvisation dans l'exécution du GBA, qu'au brusque retrait des techniciens soviétiques en 1960. Il montre surtout l'incapacité d'un modèle totalitaire à développer une économie en dehors de toute prise en compte des structures économiques

selon la nature des partenaires impliqués : des partenariats verticaux avec les fournisseurs ou les clients ; des joint ventures de multinationalisation avec les partenaires locaux, et les alliances stratégiques pour les coopérations entre concurrents. En utilisant une approche des coûts de transaction, Hennart (1988)3 avait distingué les scale joint ventures des link joint ventures. « Le premier type vise l’atteinte d’économies d’échelle par la mise en commun de ressources identiques afin d’atteindre

échanges, du processus de pd0. Entreprises vont mettre en œuvre stratégies pour conquérir les marchés extérieurs : exportations, licensing (dvpt d'activité à l'étranger mais sous licence), externalisation/sous traitance, It directs à l'étranger. «Joint Venture» systeme de participation croisé entre /=/ entreprises (coûte rien) Facteurs des FTN: Firme multinatio primaire : spécialisation des produits primaires, dvpt lié à la colonisation. FM sont essentiellement USA : Its réalisés en Europe, objectif

que les implications stratégiques. 6/ Structure des alliances • Dans les alliances de co-intégration, la recherche d’un accroissement d’efficacité lié à la taille se traduit le plus souvent par la mise en place d’une structure commune (joint-venture). • Dans les alliances complémentaires, chaque allié prend la responsabilité des tâches liées aux compétences qu’il possède. Dans ce cas les alliés n’ont pas besoin de créer une filiale commune. • Les alliances de pseudo-concentration

commencer par un budget de lancement conséquent : plus de 9,2 millions d'euros pour sa première année. Avec son packaging rose et argent, inédit au rayon des yaourts, il surfait sur une tendance venue d'Asie, la «cosmétofood ». Les raisons de cet échec : * La marque a été touchée par le contexte de crise et la baisse du pouvoir d'achat * Mais les difficultés économiques actuelles ne sauraient occulter les erreurs marketing. Passé un départ en flèche avec un référencement exceptionnel, la

construction d’une réalité individuelle, puis commune (enaction) 31 1.2.3. Les ressources et compétences stratégiques NOTION DE CAPACITÉ STRATÉGIQUE Sortie Être valorisé par le marché actuel ou Caractéristiques FCS Autres requises segments échec ou pour pour reposition- maintenir surpasser nement sa position concurrents Compétences superflues Ressources inadaptées Conquérir de nouveaux marchés avec FCS avec nouveaux actuels FCS pour pour exploiter créer d’autres nouvelles