Diversification Nespresso

valeur pour les clients : c’est leur capacité à créer une différence aux yeux des clients par rapport aux ressources des concurrents (ex. : la marque Nespresso) ; – leur exclusivité pour l’organisation : elle est liée à la rareté des ressources, à leur difficulté d’imitation et à leur non-substituabilité avec celles des concurrents (ex. : la marque Nespresso). L’identification de ses ressources stratégiques permet à l’entreprise de savoir quelles sont les ressources qui constituent pour elle une faiblesse

services … La chaîne de la valeur de Michael Porter La chaîne de valeur de Porter (voir slide) Le point de départ est stratégique : mettre de la valeur passe par toutes les branches de l’entreprise Ex : par l’informatique, fondamental aujourd’hui : Nespresso : suivi de la commande sur Internet et livraison Fedex ; Fnac : automatisation des caisses Ex : GRH : comment valoriser le produit, ou le service ? hôtellerie, Mac do, Disney… Ex : Développement technique : R&D l’Oréal Ex : Achats : le sourcing :

Buitoni, Perugina, davigel, Rowntree Mackintosh (confiseries et chocolats). 1989 : Lancement du cône Extrême. 1990 : Constitution de la société CPF : Cereal Partners France, joint-venture de Nestlé et de General Mills. 1991 : Lancement de Nespresso en France. 1992 : Rachat du Groupe Perrier. 1996 : Installation de Nestlé France SA. Et de ses unités opérationnelles à Noisiel (77 – Seine et Marne),  dans l’ancienne chocolaterie Menier. 1997 : Création de Nestlé Clinical Nutrition.

l’électronique4. De Apple (Mac, iPhone, iPad) à Toyota (première à avoir développé et produit des voitures hybrides) en passant par Samsung, Siemens (producteurs de l’électronique haut de gamme) ou encore Nestlé (producteur exclusif des capsules Nespresso), les innovations rigoureuses suscitent toujours un grand engouement planétaire qui fait d’eux des leaders incontestables sur le marché des biens et services5. Selon un certain nombre d’arguments théoriques, les grandes entreprises présentent un

.......................................................... 20 IV-3/2- Croissance intégrative ....................................................................................................... 21 IV-3/3- La croissance extensive (ou par diversification)................................................................ 21 Conclusion : ................................................................................................................................... 22 IV–4 Les stratégies concurrentielles

enseignes. Ex : Nespresso : réussir à vendre dans des magasins du café 7 fois plus cher que le café vendu en supermarché. Chapitre de conclusion : Les relations entre le marketing et la stratégie d’entreprise. 1) Le marketing post-moderne Année 50 : on parle de besoin, c’est la grande époque de Maslow, on est dans un marché d’équipement. Année 60 : on va commencer à segmenter, marketing mix Année 70 : les enseignes commencent à se positionner et diversification (on change, on essaye

Starbucks has really started to suffer economically, leading about a 150 shops to close in 2008, to compensate these lost Starbucks is trying to expand in new markets such as China, were the chain is receiving much success and seen as a luxury product. Nespresso also entered the market as a strong competitor, they don't have the same coffee shop approach but by selling coffee machines and instant coffee steals some of Starbucks client. For this reason Starbucks also started its instant coffee product, known

.............................. 50 Diversification concentrique .................................................. 50 Diversification horizontale .................................................... 50 Diversification par conglomérat.............................................. 50 5.1.1 5.1.2 5.1.3 5.2 5.2.1 5.2.2 5.2.3 5.3 5.3.1 5.3.2 5.3.3 5.4 5.5 Intégration ............................................................................ 50 Diversification ..................................

Intégration horizontale ........................................................ 50 5.3 Diversification ........................................................................ 50 5.3.1 Diversification concentrique .................................................. 50 5.3.2 Diversification horizontale .................................................... 50 5.3.3 Diversification par conglomérat.............................................. 50 5.4 Matrice croisée produit/marché

l’entreprise, où elle va, se quelle va devenir. Le rôle du stratège est de donner un sens à ceci. Quels types de décisions ? Choix de portefeuilles d’activités, voies de développement de l’entreprise (comment l’entreprise va se développer ? diversification (nouvelles activités), intégration (intégrer les activités en amont ou aval des activités déjà prises en charge), internationalisation (même activités à une échelle géographique plus vaste), se recentrer (éliminer les activités pour se concentrer