Diesel Forces Faiblesses

transgresser quoi que ce soit, bien au contraire à porter un vêtement solide, sobre et confortable, à oublier presque que l’on porte quelque chose. Depuis les années 2000, après des décennies ou le jean cédait devant l’engouement du jogging, il revint avec forces : nouveau délavage, coutures tournantes, tissu elastiss…depuis il ne quitte plus nos penderies. Dans les années 1970 : le jean rencontre le marché Français Alors que les créateurs américains excellent dans la création du jeans brut basic avec

Master: Marketing et communication Commerciale Etude de marché : Cas ONCF - Etude documentaire - Réalisé par : EL ABID Imane MOUJAHID Mohammed Supervisé par : Mme. MOURAD Siham Plan : Partie I : Analyse des forces et faiblesse de l’ONCF A- Analyse SWOT. B- Etude de la perception de l’ONCF par les entreprises Partie II : Le projet TGV A - Enjeux B- Objectifs et retombées Avant d’entamer le vif du sujet, nous allons essayer de présenter brièvement l’O.N.C.F. Présentation

Diagnostic stratégique pas toujours réalisé en premier. Diagnostic interne : par rapport aux concurrents. Diagnostic externe : en tenant compte des activités de l’entreprise (métier, etc.) Forces de l’entreprise n’existent que par rapport à un contexte donné, elles peuvent devenir des faiblesses. Critère interne et externe n’est pas discriminant (toujours faire les 2) Des questions différentes selon que l’on se place au niveau d’une activité ou au niveau de toute l’entreprise Nécessité

anglais, signifie « peau »). 2008 : Le jean n'est plus seulement un vêtement utilitaire, mais un signe identitaire d'appartenance à une tribu, une communauté. Par la forme (le slim, le boot cut, le relax, leregular, etc.) ou par la marque (Levi's, Diesel, Notify, Acquaverde, Pepe jeans, etc.), chacun affirme sa singularité et son originalité, en même temps son ralliement à un stéréotype social au travers du port du jean. Le chemin parcouru entre la toile taillée en forme de pantalon portée par le

de l’entreprise un acteur majeur sur le marché mondial de l’automobile. Pour cela, l’entreprise décide de mettre en place une alliance avec Nissan. Dans l’exposé qui suit, après un bref descriptif des 2 firmes et une analyse de leurs forces et faiblesses respectives, nous tenterons d’analyser avec plus de précision les objectifs que Renault cherche à atteindre par le biais de cette alliance et les raisons qui l’ont poussé à choisir Nissan. Puis nous nous intéresserons aux différentes étapes

du capital de Renault. Chacune des 2 sociétés est directement intéressée au résultat de son partenaire. Mutualisation des expertises et partage de technologies : Nissan pilote le développement de nouveaux moteurs à essence, Renault celui de moteurs diesel, Nissan a activement participé au développement du 1er cross-over du groupe Renault (QM5/Koleos), conçu et designé par Renault, et fabriqué en Corée par Renault Samsung Motors. Développement à l'international : partenariat annoncé avec le constructeur

Législation sur la santé & la sécurité, traçages, contrôles, normes (différent selon pays et stade développement) Absence de législation sur monopoles dans ce secteur. Marché automobile (fortement oligopolistiques & dérégulé) QUESTION 2 a) 5+1 forces de PORTER Forces de la concurrence, comment la contrecarrer ? 1. Pouvoir négociation Clients / Distributeurs + Force (7), Long terme - Valoriser les marques et modèles par le client final, Innover pour rendre les produits uniques, Multiplier le point

jeunes est cible secondaire : amoureux des modèles vestimentaires classiques, personnes aimant être à la mode. Sa stratégie s’adresse à une cible très large en proposant des produits intergénérationnels comme le Levis 501. Compte tenu de ses forces et de ses faiblesse, la marque a introduit des jeans à la fois biologique et éthique dans sa gamme relève d’une volonté d’agir sur la façon dont les jeans sont fabriqués à l’heure actuelle dans le monde, en fabriquant ce produit d’une façon moins polluante

stratégie de croissance III. ANALYSE EXTERNE 1. : Présentation du marché étudié 2.  : Analyse PESTEM 3.  : Analyse de la demande 4.  : Analyse concurrentielle 5.  : Analyse des circuits de distribution 6.  : Analyse des 5 forces de PORTER IV. ANALYSE INTERNE 1. : Analyse des ressources 2. : Positionnement produit 3. : Diagnostic SWOT 4. : Synthèse croisée V. PHASE DE DECISION ET ACTION 6. Démarche S.C.P 1. : La segmentation de

  Diagnostic stratégique pas toujours réalisé en premier. Diagnostic interne : par rapport aux concurrents. Diagnostic externe : en tenant compte des activités de l’entreprise (métier, etc.) Forces de l’entreprise n’existent que par rapport à un contexte donné, elles peuvent devenir des faiblesses. Critère interne et externe n’est pas discriminant (toujours faire les 2) Des questions différentes selon que l’on se place au niveau d’une activité ou au niveau de toute l’entreprise Nécessité de