Diagnostique Externe Maritime

françaises de toute taille, le rôle est de réaliser des études, mener des actions à l’international. Lorsqu’on a besoin d’exporter il faut d’abord voir si dans son entreprise on peut aller à l’étranger, on va ensuite diagnostiquer les marchés étrangers d’une part et se diagnostiquer soi-même. II. La notion de diagnostic export, et choix des marchés. 1) Notion de diagnostic. a) Diagnostic Objectif double : d’une part il faut évaluer les forces et les faibles de l’entreprise en vue de développer

3 1.2.2 Les services 4 1.2.4 Les Prix 4 1.3 La Demande 4 1.3.1 Quantitative : 4 1.3.2 Qualitative : 4 1.3.3 Le contexte local : 4 2 Diagnostic partiel de l’Unité Commerciale 5 2.1 Diagnostic interne 5 2.2 Diagnostic externe 7 3 Les préconisations du projet 8 4 Analyse des répercussions de la préconisation 9 4.1 Répercutions Financières 9 4.2 Répercussions Humaines 9 4.3 Répercutions Commerciales 10 5 Réflexion sur la mise en œuvre 10 5.1 Tables

de synthèse des informations émanent des différents acteurs, les tensions étaient fortes : - En interne : entre le service commercial et les services comptables et financiers ( sur-stockage : augmentation de l’actif immobilisé ) - En externe : o d’une part, avec les clients en attente de livraison ( rupture de stock ). o d’autre part, avec les fournisseurs en retards de livraison ( rupture d’approvisionnement). Points marquants : J’ai

2. Une société en crise II. Les raisons de la crise : diagnostic stratégique 1. Métier et stratégie 2. Environnement concurrentiel : modèle PESTEL 3. Positionnement concurrentiel 4. Diagnostique stratégique d’Alstom a) Analyse interne b) Analyse externe c) SWOT III. Vers une nouvelle stratégie : « La Stratégie du survivant » 1. Une nouvelle segmentation stratégique 2. Vers le renforcement de la position concurrentielle  a) Le secteur

est également présent dans d'autres secteurs d'activité tels que l' industrie  ou encore les  médias . Diagnostique 1- Diagnostique InterneLe diagnostic interne consiste à identifier les forces et faiblesses des ressources de l'entreprise. Faire une analyse interne de l'entreprise confère au dirigeant les clés pour améliorer sa stratégie.Nous allons donc identifier

Stratégie d'entreprise: cas Lafarge Introduction I- Analyse concurrentielle 1) Diagnostique externe a) le secteur du ciment b) Les facteurs clés de succès c) Groupes stratégiques d) Forces concurrentielles de Porter e) Opportunités / menaces 2) Diagnostique interne a) Forces / faiblesses b) Chaîne de valeur II- Segmentation stratégique du groupe Lafarge 1) Domaine d’Activité Stratégique (DAS) 2) Matrice BCG IIIPréconisations stratégiques 1) Préconisations d'action

l’environnement externe de l’entreprise a. Influence des facteurs macro-environnementaux b. Modélisation de l’environnement concurrentiel 2. Détermination des facteurs clés de succès 3. Détermination de la capacité d'organisation de Nespresso et de ses avantages concurrentiels (Chaine de Valeur) 4. Utilisation des diagnostics internes et externes pour analyser, diagnostiquer et décrire l'entreprise

soutenus, encouragés, afin de créer une ambiance adaptée et un milieu favorable pour assurer ce travail. << A nos chers amis. >> A nos encadrants interne et externe pour leurs efforts continus de près ou de loin afin de réaliser notre travail de façon parfaite. A toutes ces personnes que nous avons senties redevables de leur dédier ce modeste travail avec nos vifs expression respectueuses de notre profonde

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………………………………………………………………………………………………………………….26 Chapitre IV: CRITIQUES ET SUGGESTIONS……………………………………………………………………………………………………………………27 I ANALYSE DIAGNOSTIQUE DE LA SITUATION…………………………………………………………………………..28 A/ Analyse Interne………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………28 B/ Analyse Externe………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………28 II : CRITITQUES……………………………………………………………….……………………………………………………………………………….…………………….28 III : SUGGESTIONS