Diagnostique Externe Chine

fondamentale est de savoir dans quelle activité le groupe doit être présent et quelle stratégie de développement doit il adopter. Il s’agira donc d’allouer des budget, de faire des choix de diversification ou de concentration de croissance interne ou externe. Le groupe répond généralement de ses performances devant des actionnaires. Ex.: Lou Gerstner direction IBM en 1993 multiples activités à l’époque et positions affaiblies / Abandon de certains secteur et transformation d’IBM en société de service

explique ce futur, une perspective depose sur une durée relativmenet longue (qque année) . La durée dépendes des paye, la chine a long terme ainsi que certiain paye comme les USA dans un futur éloignée. Contrairement au payes plus latin comme la fr (2/3 ans) 4. DES METHODE STRATEGQUE La stratégie repose sur des traveaux de prospective, qui debouche sur un diagnstic externe. Si danger on a monter un diagnostic interne de l entreprise, en fessant appareitre deux choses donc les force et les faiblesse

Commerciale Louis Morel d'Arleux session 2006 SOMMAIRE Chapitre 1 – Analyse DE L’UNITE COMMERCIALE 1) Identification, Présentation 2) Analyse Commerciale Chapitre 2 – DIAGNOSTIC 1) Evaluation de l’environnement interne / externe (Swot) 2) Réalisation Chapitre 3 – Identification Du Projet 1) Présentation 2) La préconisation, et le cahier des charges Chapitre 4 – Répercussions ou Conséquences 1) Humains, Financiers, et Organisationnels Chapitre 5 –

simple partenariat, ou encore la création d’un groupement d’intérêt économique avec son partenaire respectif. Il s’agit plus précisément de ce qu’on appelle les stratégies de développement : * internes (exportation implantation autonome), * externes (fusions – acquisitions) * conjointes (alliances stratégiques, joint-venture, GIE…etc). Nous pouvons une fois de plus souligner que l’objectif principal de l’entreprise était de gagner une position prépondérante sur le marché mondiale. C’est

Ordinateur portable HP Sommaire I) Le diagnostic externe................................................................................... Page 1 I.1) Le contexte .................................................................................................. Page 1 I.2) Objectifs concernant le diagnostic ............................................................... Page 1 I.3) Audit de l’environnement ............................................................................. Page

référentiel. III. Analyse Diagnostique 1. Analyse Externe 1.1. La concurrence Il existe 6 entreprises concurrentes sur le marché : FLY, CONFORAMA, BUT, MONSIEUR MEUBLES, LA CAMIF, ROCHEBOBOIS. 1.2. La demande Elle s’évalue en numéraire à 12,8 milliards d’Euros en 2004. 1.3. Les fournisseurs IKEA collabore avec 1.600 fournisseurs dans 55 pays du monde pour 90% de ces produits. La Chine est le principal fournisseur en Asie.

1 I. L’étape du diagnostique stratégique p.3 A. Analyse externe p.3 1. Offre et demande p.3 2. analyse concurrentielle selon le modèle de Porter p.5 B. Analyse interne p.6 1. Ressources et compétences : développer la force principale p.6 2. L’entreprise aujourd’hui : DAS ou segmentation stratégique p.7 C. Synthèse p.9 1. Le SWOT Interne : forces et faiblesses p.9 2. Le SWOT Externe : opportunités et menaces

Recentrage des activités de Danone. 7 2. Les stratégies d’internationalisation 8 2.1. La conquête de l’Europe 8 2.2. Le Groupe Danone en Europe centrale et occidentale 13 2.3. Stratégie de Danone dans les pays émergents : l’exemple de la Chine 20 3. Le management 23 3.1. L’organisation 24 3.2. La culture Danone 25 3.3. Le système d’information 27 3.3.1. Réseaux sociaux internes 27 3.3.2. Themis 28 3.3.3. CPGmarket 28 4. Les préconisations 29 4.1. Danone partenaire

l’acupuncture n’est cependant pas mentionnée dans ces textes. En 1911 la république de Chine fut fondée, se tournant vers l’occident elle s’oppose à la médecine traditionnelle chinoise. En 1929 elle est littéralement abolie. En 1949, Mao Ze Dong réhabilita la médecine traditionnelle chinoise et l’acupuncture. Elle arrive en occident vers 1972, après la visite du Président américain Richard Nixon, lorsque la chine orientale s’est ouverte au reste du monde. La Médecine traditionnelle chinoise a recourt

scientifique en solutions pour les patients. Sanofi-aventis s’appuie sur trois axes pour atteindre ses objectifs et assurer une croissance pérenne : • accroître l’innovation en Recherche & Développement ; • saisir les opportunités de croissance externe ; • adapter le Groupe aux enjeux à venir. Sanofi-aventis possède des atouts fondamentaux dans le domaine de la santé avec ses plateformes de croissance : • les Marchés émergents ; • les Vaccins humains ; • la Santé Grand Public ; • la prise en