Diagnostic Stratégique Zara

rang dans les costumes sur mesure et demi-mesure et le 20ème rang parisien des détaillants de costumes et accessoires en prêt-à-porter. Depuis 2005, son chiffre d’affaires n’a cessé d’évoluer positivement. Les boutiques se trouvent à des endroits stratégiques où il y a beaucoup de passages. La plus grande menace pour l’entreprise reste son concurrent principal, Hackett. Il n’y a aucun regroupement en vue. 2.1.2 Analyse du marché du point de vue de la demande • L’aspect qualitatif de la

GROUPE MARKETING PETIT-BATEAU: Pierre-Louis Devais, Maxime Granier, Antoine Lenoir, Margaux Lespagne, Alex Roubinet, Floriant Vernau. ETUDES MARKETING 5 Marketing stratégique 5 marketing d’étude 5 Produit 7 Prix 7 Distribution 7 Publicité/ Communication 8 Diagnostic de marché : Etat de l’offre et de la demande 9 Les atouts de Petit Bateau 9 Faiblesse petit bateau 10 Analyse internet de la société en chiffre 10 Positionnement 11 Audit de la stratégie de communication

produit/un   service   qui   sera   vu   comme   «  supérieur  »   face   à   la   concurrence   pour   être   N°1  :  Il  faut  avoir  un  avantage  compétitif.     Exemple   (ZARA):   Accélération   du   temps   pour   arriver   sur   le   marché.   Grâce   à   l’IT  :   on   peut   accélérer   les   productions,   les   commandes   et   mieux   satisfaire

marketing 17. l'adaptation a la demande 18. Une définition du marketing 2. L’analyse de l’entreprise 21. Les qualités requises pour l'étude de cas marketing 22. Les éléments de l’analyse 23. Le diagnostic de l’environnement 24. L’étude de cas MARKETING 25. Les difficultés de la démarche 26. Le Diagnostic Interne 27. L'analyse SWOT 3. Le marché 31. Le marché et l'environnement 32. La demande 33. L'offre 34. Cible et Marché-cible 35. La Position concurrentielle 36. Le Positionnement 4. Le consommateur

------------------------------------------------- Sommaire Présentation de l’entreprise 3 Etude de marché 9 Dimension Stratégique 24 Dimension Marketing 56 Dimension Ressources Humaines 78 Dimension Juridique 91 Dimension Financière 94 Annexes 120 * Dimension stratégique * Dimension marketing * Dimension RH * Dimension juridique * Dimension financière -------------------------------------------------

début des années 80. Depuis le début des années 90, les académiciens ont essayé de lui donner une structure. Les premiers travaux ont été menés par Christopher (1992, 1994). Il considère que le SCM s'inscrit dans la continuité d'une logistique stratégique intégrative à laquelle le SCM emprunte de nombreux éléments. Il met l'accent sur l'évolution des structures organisationnelles tant en interne qu'en externe. Les entreprises doivent ainsi passer d'un système structuré en fonctions à une logique

personnes. - Meneur populaire : il est choisi par des individus à la périphérie du groupe, c'est-à-dire par des individus peu ou pas choisis. - Éminence grise : il est l'individu choisi par le meneur du groupe. Exercice : Quels sont votre diagnostic et vos recommandations pour cette entreprise pétrolière ? Recommandations : 1. Le SVP Jones doit réaffirmer ses relations avec le Drilling et la Production, et créer une synergie réelle entre départements. 2. Cole pourrait être plus reconnu

L’image du magasin Elle résulte au niveau du consommateur d’un ensemble de connaissances acquises sur l’enseigne en question. D’où viennent-elles ? -la propre expérience du client -communication publicitaire de l’enseigne -le bouche à oreille (Zara inditex déploie sa communication comme ça) -image liée à l’affectif (on aime ou pas) IV .Le comportement du consommateur en magasin Une fois que le consommateur a pénétré dans le point de vente, l’enseigne peut orienter le comportement d’achat

processus de création de valeur 40 1.2. La chaîne de valeur 41 1.3. Les compétences clés 43 1.4. Le rôle central de la planification 43 2. Le plan stratégique d’entreprise et de division 44 2.1. Définir la mission de l’entreprise 45 2.2. Définir les domaines d’activités stratégiques 46 2.3. Attribuer des ressources à chaque domaine d’activité stratégique 2.4. Évaluer les opportunités de croissance 48 a) b) c) d) La croissance intensive 49 La croissance par intégration 50 La croissance par

convaincre le cerveau des dirigeants et des collaborateurs afin que les marketers puissent obtenir les moyens nécessaires à l’action marketing et préparer l’organisation interne à acquérir le « sens du client ». Cette approche s’adresse au marketing stratégique et organisationnel. La seconde vise à convaincre le client. Dans cette partie, l’utilisation des neurosciences doit permettre de mieux le connaître, mais aussi d’améliorer l’efficacité du marketing mix. Pour y parvenir, la méthode neuromarketing