Diagnostic Stratégique Sociéte De Transport

orientations stratégiques poursuivies par Alstom pour confirmer son redressement, redevenir un acteur incontournable et se repositionner sur le marché mondial. Nous allons donc étudier la politique de redressement du groupe entamé en 2001/2002 renforçant ainsi la stratégie de recentrage et de désendettement afin d’accélérer le retour à la rentabilité du groupe. Analyse Alstom Transport 1) Quels sont les domaines d'activités stratégiques d’Alstom? Les domaines d'activités stratégiques d’Alstom

recherche en général. J’exprime également toute ma reconnaissance au corps professoral exerçant à l’ISCAE/CSG, qui ma ouvert les yeux sur le management et la communication, Je retiendrai longtemps les 3 principes fondamentaux en management stratégique de Mr DRISSI. Mes remerciements vont également pour l’ensemble des managers interviewés dans le cadre de ce travail, pour l’accueil qu’ils m’ont réservé et pour leur disponibilité. Sans oublier ma femme AMINA et mes deux enfants WISSAM et

Corrigé du cas RYANAIR Première partie : analyse de la situation de l’entreprise 1. Identifiez, explicitez et justifier la stratégie de domaine mise en œuvre par Ryanair. 2 pts Niveau de compétence 1. Le candidat repère le choix stratégique : Domination par les coûts. 0.5 pt Niveau de compétence 2. Le candidat convoque une référence théorique pertinente au regard de la notion de stratégie de domaine : 0.5 pt Michael Porter définit trois stratégies de domaine (adaptées aux DAS), selon l’avantage

Management Technico-Commercial INSTITUT D’ADMINISTRATION DES ENTREPRISES Rapport de stage de fin de Licence Projet de stratégie développement durable au sein de la Banque Populaire Occitane ▪▪▪▪▪▪▪▪ Elément de différenAliceon ou véritable enjeu stratégique ? ciati DARMANDIEU Soutenu le 11 septembre 2008 en présence des membres du jury : M. POUGET et Mme. AUCOUTURIER Remerciements Je tiens préalablement à remercier les personnes qui m’ont aidée, suivie, épaulée, et conseillée pour la réalisation

SOLIFRUIT Points du référentiel 2.2 Établir un diagnostic stratégique L’analyse de l’environnement La connaissance du marché Les ressources stratégiques disponibles Auteurs • Porter : Les forces concurrentielles La chaîne de valeur et concepts • Penrose : Les ressources de l’entreprise Après avoir pris connaissance du cas Solifruit et des ressources proposées, vous réaliserez une étude en répondant aux questions suivantes

Management Stratégique Thème 2 Diagnostic Stratégique: Concepts de base et outils Karim GASSEMI Management stratégique 1-S8 – 2011/2012 Points du cours • Les concepts de base de la segmentation stratégique; • La segmentation stratégique vs Segmentation marketing (Tableau de synthèse); • Les Concepts de base et fondamentaux sur le diagnostic stratégique (Analyse du cadre général du modèle Harvard); • La démarche standard de réalisation du diagnostic Interne / Externe; • Classification des outils

Marke1ng  opéra1onnel mul1na1onal  1.  2.  InternalisaEon des achats  OrganisaEon des tâches et missions d’un service import‐export  1.  2.  De la négociaEon à la finalisaEon des opéraEons  Montage et conduite des opéraEons  Mode de transport  Contrat de transport  Mise à disposiEon – récepEon des marchandises  Responsabilités  TarificaEon du fret internaEonal  OpéraEons annexes  Incoterms  PoliEque de prix  Assurances  Couvertures des  risques de change et non paiement  ObligaEons déclaraEves et documentaires

son développement. III/ La planification stratégique A / Définition : Elle consiste à programmer dans le temps, les actions à entreprendre (examiner plusieurs voies dont une seule sera retenue) afin d’assurer l’efficacité de la stratégie adoptée. La planification stratégique constitue un qui permet, de réduire l’incertitude. Elle comprend 5 étapes: B/ Mise en place de la planification stratégique (processus de planification). Etape 1 : Le diagnostic: consiste à identifier les FFOM (Forces,

Goodyear, mais leader du marché mondial en PDM puisqu’elle en possède 20%. Implantée à travers le monde, Michelin emploie plus de 120 000 personnes, dont 31 000 sur l’hexagone. La société mère, la Compagnie générale des établissements Michelin, est une SCA. Les sociétés du groupe hors France sont chapeautées par une société holding, la Compagnie Financière Michelin, domiciliée à Granges-Paccot dans le canton de Fribourg en Suisse. Bien plus qu’un simple fabricant de pneumatiques, Michelin est

ne croit bien que lorsqu’on est dans un pays pacifique * Économique : organisme de contrôle et de régulation ONU, OMC, FMI, Banque Mondiale, FAO * Technologique : RDI (gain de productivité, économie d’échelle et la spécialisation) * Stratégique : nécessité d’amortir des investissements de plus en plus lourd sur des volumes de plus en plus grand * Démographique : plus il y a de monde sur terre plus il y a de consommateurs potentiel (augmentation du pouvoir d’achat). Globalement on s’enrichie