Diagnostic Stratégique Secteur Immobilier

démarche budgétaire. Après avoir décrit ces outils de Business Intelligence nous tenterons d’apprécier, au moyen d’une étude cas, leur impact sur la démarche budgétaire. Pour reprendre la terminologie de Simons, le budget qui n’est plus qu’un outil de diagnostic parmi de nombreux autres peut-il, grâce à ces technologies, redevenir l’outil interactif qu’il était à l’origine ? Mots clés Budget, informatique décisionnelle, contrôle interactif, BPM. 1 Introduction ...................................

l’unité commerciale dans le réseau Erreur ! Signet non défini. 1.3 Conclusion Erreur ! Signet non défini. PARTIE 2 DIAGNOSTIC PARTIEL DE L’UNITE COMMERCIALE PRECISANT LES CONDITIONS, MOYENS, METHODES PERMETTANT D’ABOUTIR ET D’ETAYER CE DIAGNOSTIC 8 2.1 Diagnostic de l’unité commerciale 8 A) Diagnostic interne 8 B) Diagnostic externe 9 2.2 Problématique : 10 2.3 Supports du diagnostic Erreur ! Signet non défini. PARTIE 3 PRECONISATION, ABOUTISSEMENT D’UN CHOIX JUSTIFIE ET ARGUMENTE 10 3.1 Identification

PAR : MELIANI Oualid NACHIT Réda Projet d’analyse financière NCIRI Mohammed Ismail Livrable final Sommaire : Introduction………………………………………… ………………..03 A. Présentation de l’entreprise : 1) Fiche signalétique……………………………………………...04 2 2) Secteur d’activité………………………………………………05 3) Capital de la société…………………………………………....06 4) Gouvernance de la société……………………………………..07 5) Evolution de l’encours……………………………………08 B. Présentation des données financières de DHO 1) Bilans 2010, 2009 et 2008…………………………………………………………09

Immobilier Bilan 2010 – Perspectives 2011 SECTEUR IMMOBILIER BILAN 2010- PERSPECTIVES 2011 Direction de la Promotion Immobilière Janvier 2011 Immobilier Bilan 2010 – Perspectives 2011 Secteur Immobilier BILAN 2010 PERSPECTIVES 2011 Direction de la Promotion Immobilière Janvier 2011 Immobilier Bilan 2010 – Perspectives 2011 Sommaire Introduction Contexte Environnement international Contexte national 2010 Principales dispositions LF 2010 Bilan des réalisations

dans l’hôtellerie et dans le tourisme SOMMAIRE Introduction générale 4 PREMIERE PARTIE : le diagnostique stratégique d’Accor 5 1. Analyse du Groupe Accor 5 A. Informations générales sur l’hôtellerie d’Accor 5 B. Les DAS d’Accor 5 C. Les forces de PORTER sur le DAS hôtellerie/France 6 2. Diagnostic SWOT 7 A. Le diagnostic stratégique interne 7 B. Le diagnostic stratégique externe 8 3. Ressources / Compétences 8 A. Ressources 8 B. Compétences 9 4. La chaine de valeur. 9

PARTIE : le diagnostique stratégique d’Accor 5 1. Analyse du Groupe Accor 5 A. Informations générales sur l’hôtellerie d’Accor 5 B. Les DAS d’Accor 5 C. Les forces de PORTER sur le DAS hôtellerie/France 6 2. Diagnostic SWOT 7 A. Le diagnostic stratégique interne 7 B. Le diagnostic stratégique externe 8 3. Ressources / Compétences 8 A. Ressources 8 B. Compétences 9 4. La chaine de valeur. 9 A. Les fonctions de base 9 B. Les fonctions de soutien 10 DEUXIEME PARTIE : les choix stratégiques d’Accor 11 1. Avantage

marocain ; • En 2000 : La part de la SG France dans le capital de la SGMB s’élève à 51,91% ; • En 2003 : La société générale a adopté pour une nouvelle organisation qui lui permet de clarifier et de départager les responsabilités d’orientations stratégiques et le contrôle permanent dévolus au Conseil de Surveillance, des responsabilités de gestion opérationnelle qui reviennent au Directoire. C / Les filiales SGMB : Les différentes filiales de la SGMB autre que la banque de détail

Master Former des spécialistes de la finance et du contrôle de gestion en bref Finance FORMATION INITIALE Le Master Finance forme des spécialistes de la finance et du contrôle de gestion. Les diplômés du Master Finance intègrent trois grands secteurs : les cabinets comptables et sociétés d’audit et de conseil ; les banques et compagnies d’assurance ; les grands groupes industriels et commerciaux pour des postes en corporate finance, contrôle de gestion, et audit interne. Gérard CLUZE Directeur

principalement dans l’alimentaire •  Restauration hors domicile : Quick, KFC •  Secteur des services (hôtellerie, banque, etc) encore faible 3. Transnationalisme •  Téléphonie •  Transferts d’argent •  Transferts de biens •  Destination management •  Immobilier •  Philanthropie transnationale MARKETING ETHNIQUE ENJEUX ET OPPORTUNITÉS LES SPÉCIFICITÉS FRANÇAISES 3/3 MALGRE LES NOMBREUX FREINS, LES INITIATIVES SE MULTIPLIENT Les secteurs à suivre •  Ministère de la Défense : une approche destinée à favoriser

autorités de tutelle qui supervisent les banques ? 15) Quelles sont les autorités de tutelle spécifiques aux activités de marché ? 16) Quels organes de contrôle peuvent mener des audits dans les banques ? 17) Quel est le rôle de la médiation dans Ie secteur bancaire ? 18) Qu’entend-on par « mesures disciplinaires » dans un établissement bancaire ? 19) Quelles mesures peut prendre une autorité de tutelle vis-à-vis d’un établissement bancaire ? 20) Quelle réglementation encadre le secret professionnel