Diagnostic Stratégique Conclusion

d’une entreprise visant à s’imposer sur un marché. Cette démarche se divise en plusieurs phases qui se situent au niveau du marketing stratégique et du marketing opérationnel.  Marketing stratégique : consiste à orienté l’entreprise vers des opportunités économiques attractives. Son objectif étant de préparer le terrain au marketing opérationnel, le marketing stratégique a pour objet de préciser la mission de l'entreprise, définir les objectifs, s’élaborer UNE STRATÉGIE de développement, veiller à

Marketing Stratégique Stratos et agos I-Introduction A partir de l’analyse du marché et de l’environnement, l’entreprise fixe ses objectifs puis elle élabore une stratégie. C’est-à-dire qu’elle détermine les moyens nécessaires pour atteindre les objectifs qu’elle s’est fixé. Le plus souvent, il y a autant de stratégie qu’il y a de produits et de gammes de produits. Avant tout, il convient donc de distinguer ce qu’on entend par politique, stratégie, et plan : -une politique marketing est

DIAGNOSTIC DE LA FONCTION « GESTION DES RESSOURCES HUMAINES » DANS LES ENTREPRISES DU SECTEUR INDUSTRIES DES PORTES ET FENÊTRES, DU MEUBLE ET DES ARMOIRES DE CUISINE RAPPORT FINAL Septembre 2002 Comité sectoriel – Industries des portes et fenêtres, du meuble et des armoires de cuisine Page 2 Table des matières Remerciements Liste des participants page 3 page 4 1. Introduction 1.1 Pourquoi un diagnostic sur la gestion des ressources humaines et un atelier de planification Stratégique

L’information ou le renseignement ; - La conception ; - Le choix ; - L’évaluation des choix précédents. D’autre part, au sein de la science de gestion, cohabitent plusieurs modèles stratégiques, selon l’approche retenue, mais tous mobilisent plusieurs preuves quand au statut et au rôle de l’information dans le processus stratégique. La relation entre :information, décision, stratégie, devient plus claire dans la problématique citée dans notre article. En effet ,en 1991, une étude du schéma directeur du

Conséquemment, la direction doit en comprendre la portée afin de décider d’ aller de l’ avant ou non. Cette première étape consiste en sessions de sensibilisation pour le conseil d’ administration ainsi que pour le comité de direction. ANALYSE STRATÉGIQUE STRATÉGIE Le CRM est porteur de promesses en terme de croissance du chiffre d’ affaires. Il mise sur un recentrage de l’ entreprise vers le client en plus du produit. Il s’ appuie sur une segmentation de la clientèle en fonction de sa valeur

Diversification => ANSOFF * Intégration ou réintégration d’activités auparavant concédées * Sur marché en croissance => seule stratégie acceptable est une croissance supérieur à celle du marché Sources de la croissance : * Décision stratégique de l’entreprise =volonté * Choix de se développer sur domaines d’activités porteurs mise en œuvre des ressources nécessaires Processus de réflexion pour prise de décisions : Analyser comprendre => décider => réaliser * Anticiper

Chapitre I : STRATEGIE ET DECISIONS STRATEGIQUES Partie 1 : Qu’est ce que la stratégie ? 1. Définition Selon CLAUSEWITZ : « la stratégie est l’art d’employer les forces militaires pour atteindre les résultats fixés par la politique ». Il ne peut y avoir de stratégie sans allocation de ressources humaines, financières, matérielles et techniques. Cette allocation de ressources doit engager de façon durable le devenir de l’entreprise. Il ne peut y avoir de stratégie s’il n’y a pas

base la mécanique. • On peut expliquer cette tendance de positionnement dans la volonté de l’entreprise de se différencier de la concurrence de la place et apporter à ses donneurs d’ordre des solutions nouvelles et performances. Domaines stratégiques de POISAT • Métiers de base de la sous-traitance : Réalisation de pièces unitaires ou petites séries sur la base de plan fourni par le client basé principalement sur une lecture approfondie des plans de fabrication des pièces via la vente

un autre point de vue. Vous pouvez sonder le niveau de satisfaction des invités sur l’événement en général, l’horaire, la nature des activités, la qualité des contenus, les attentes et suggestions.  ANALYSER LES DONNÉES AFIN D’EN TIRER LES CONCLUSIONS : • Enumérez les objectifs qui avaient été établis au début du projet. 6 # > Ces objectifs ont-ils été atteints ? Sinon, comment cela s’explique-t-il ? • Faites un résumé de l’exercice financier > A-t-on respecté le budget provisoire

démarche agenda 21, reposant sur :  La réalisation d’un diagnostic préalable,  La définition d’une stratégie,  La mise en place d’un plan d‘actions  Lancer une expérimentation sur un ou plusieurs projets d’achats responsables pour en tirer des enseignements et à terme mettre en place une véritable politique d’achats responsables Eléments de méthode pour la conduite de projets d’achats responsables Commande publique responsable DIAGNOSTIC STRATÉGIE PLAN D’ACTIONS Décision Mobiliser les acteurs