Diagnostic Stratégique Bricolage

Chapitre 8 - Cours complémentaire A. Les outils d’aide à l’organisation de la mobilité dans l’entreprise Il s’agit de définir les différentes possibilités de mobilité à l’intérieur de l’entreprise ou du groupe. Ces outils reposent donc sur le diagnostic des emplois et des compétences : cartographie des emplois, observatoire des métiers, référentiel de compétences à partir desquels l’entreprise peut définir des espaces de mobilité ou des parcours d’évolution professionnelle. Les plus grandes entreprises

Résumé Gabrielle CHAZAL Licence Professionnelle « Géomatique et Aménagement » Session 2011/2012 Table des matières Introduction Première partie : 1 Page Page Page 2 7 9 Fréjus, une commune en mutation I. - Un diagnostic, pour mieux connaitre le territoire I.1 - Un diagnostic socio-économique I.2 - Une analyse de l’état initial de l’environnement I.3 - Une analyse urbanistique II. - Page Des enjeux au niveau de l’économie et de l’habitat II.1 - Une mixité économique II.2 - La SEM, un outil

assistant chargés de clientèle - Optimisation des ventes - Courrier, e-mail, indicateur de suivi, etc. Mission principale : Etude des prix de vente, bilan des ventes, des nouveautés - A décliner sur une marque ou sur un univers de produits Bilan stratégique. Mission secondaire : Conseil aux clients, la vente, la gestion qualitative du rayon (facing, mise en rayon, etc.) - Réception des apppels téléphoniques pour le conseil des clients - Affectation au rayon informatique. Mission principale : Réorientation

extérieure L'entreprise a 4 filiales sur l'île de la Réunion : * PTB Diffusion (spécialisée dans les Matériaux du Bâtiment, Plomberie, Sanitaire.) * CSI (spécialisée dans la distribution de produits de grandes marques auprès des surfaces de bricolage, de jardinerie et d’alimentaire.) * PLASTIC SERVICE  (Matériel enseignes lumineuses et panneaux de signalisation et panneaux revêtement de façade, Vente matériel enseigne et revêtements de façades.) * SOLEIL DES ILES (Energies renouvelables

d’une grande complexité : tactiques (comment approcher le client… identifier les acteurs de la décision…), techniques (comment découvrir les besoins et motivations des différents interlocuteurs… déterminer les arguments spécifiques pour chacun…), stratégiques (quel type de relations rechercher… quelle stratégie de négociation adopter…). Philippe JACOB - 2011 Page 6 CNAM - Techniques de négociation La vente de biens et la vente de services Biens En B2C Quoi ? A qui ? Valeur ? Services

mobilisation encore faibles 2. Salle de crise : un univers étranger, des outils défaillants 3. Cellule de crise : un savoir-faire embryonnaire 4 Chapitre 3. PATHOLOGIES ET DIFFICULTÉS DANS LES ORGANISMES DÉJÀ BIEN AVANCÉS p. 62 1. Une capacité stratégique difficile à maintenir dans la durée 2. La dynamique interne de la cellule : le Groupthink, une pathologie pernicieuse 3. L’expertise non concluante 4. La gestion des interfaces : maillages déficients et impuissance face à des contextes pulvérisés

énergisantes est très dynamique. Il est dominé par des grands groupes internationaux qui développent une politique innovante de production et de marketing. Nous allons donc voir quels sont les principaux chiffres qui qualifient ce marché, dresser un diagnostic de l’environnement des boissons énergisantes puis mettre en avant les forces concurrentielles de Porter. La demande Internationale Voici quelques chiffres actuels à propos du marché des boissons énergisantes (source : Institut de Recherche et

mercatique Définir les notions de besoins générique et dérivé et mettre en valeur la prise en compte des besoins dans la démarche mercatique. Montrer que la mercatique est un processus de décision et d‟action. Distinguer et caractériser mercatique stratégique et mercatique opérationnelle. 3 le système d‟information mercatique Présenter les principales conceptions de la mercatique : mercatique distribution, mercatique produit, mercatique management, mercatique relationnelle, etc. Décrire l‟intégration

Le choix du positionnement. Image que l'on veut donner du pdv, il doit être attractif pour la cible et distinctif. Les GSA cherchent à se différencier en se donnant une image forte. II. Le choix du lieu d’implantation C'est une décision stratégique car il conditionne le succès du concept. De plus, c'est un engagement sur le LT. La visibilité est primordiale. D. Définition de la zone de chalandise ou aire de marché D’après Applebaum : une aire de marché ou une zone de chalandise se définit

revient in fine à choisir le mode d'accès à ces marchés le plus pertinent. Il lui faut donc, après avoir choisi les marchés sur lesquels elle interviendra, connaître les différentes formes de commercialisation existantes (A) pour choisir l'option stratégique la plus appropriée (B). A. Connaître les différentes formes de commercialisation existantes Le choix du mode de présence et de la forme de commercialisation sur les marchés étrangers dépend essentiellement du degré de contrôle que l'entreprise souhaite