Diagnostic Strategique Picard

marketing stratégique et opérationnel du marketing à l’orientation-marché 7e édition Jean-Jacques Lambin Chantal de Moerloose Marketing stratégique et opérationnel Maketing stratégique et opérationnel Du marketing à l’orientation-marché Jean-Jacques Lambin Chantal de Moerloose 7e édition © Dunod, Paris, 2008 ISBN 978-2-10-053858-4 TABLE DES MATIÈRES Introduction 1 PREMIÈRE PARTIE LE NOUVEAU RÔLE DU MARKETING 1 LE MARKETING DANS L’ENTREPRISE ET DANS L’ÉCONOMIE 1

d’aménagement et de développement CHAPITRE IV : 1. Les éléments du diagnostic vis à vis de l’aménagement du territoire 1.1) L’état des lieux juridique La logistique dans la planification territoriale et réglementaire La logistique dans l’aménagement opérationnel La législation des installations classées Des expérience innovantes, mais des démarches d’étude très inégales Le schéma de la région urbaine de Lyon Les études de diagnostic Les outils fonciers 1.2) 1.3) 1.4) 2. Les grands enjeux de

UNIS................................................................... 61 1 - Le CDC .................................................................................................................................................. 62 2 - Le diagnostic....................................................................................................................................... 65 3 - L’intervention.......................................................................................

l'institutionnalisation d'un réseau entre le système éducatif et l'emploi des jeunes Le rapport de Bertrand Schwartz en 1981 : un autre regard sur l’insertion professionnelle Pierre Mauroy demande en juin 1981 à Bertrand Schwartz de faire un diagnostic sur la situation du chômage des jeunes et de faire des propositions pour arriver à une meilleure articulation des services publics concernés par le problème. La définition de la commande n'est pas neutre : « La crise économique et l'ampleur du chômage

cette liste, le conseil d’administration s’est fait accompagner par un collège d’experts : Jean-François Caillard (professeur en pathologies professionnelles au CHU de Rouen), Charles Gadéa (sociologue), Damien Barthélémy (statisticien), Gilles Picard (chargé de mission de l’Aract Haute-Normandie) et Jean-Paul Prévidente (directeur de l’Aract Haute-Normandie). D’autre part, l’analyse de ces indicateurs s’articule autour d’un comité scientifique constitué de ce collège, lui-même complété par

En entreprise, ils peuvent se découper en 3 sous-ensembles : les décideurs, les destinataires et les acteurs de soutien : - Les décideurs : la direction instaure un projet de changement qui est mis en place après avoir, en amont, établi un diagnostic de la situation. Les managers se doivent d’être parfaitement informés sur le changement en question (pourquoi changer ? en quoi cela consiste ? quelles modalités de mise en œuvre .. ?) dans l’optique d’être maître de leur sujet. Ils pourront

...................................14 2.1 Une approche instrumentale: l'approche quantitative ............................................16 2.2 Une approche organisationnelle et stratégique .....................................................18 2.3 Tendances récentes dans la recherche organisationnelle et stratégique en logistique..................................................................................................................20 3. OBJECTIFS DE LA RECHERCHE.....................

...................... 32 MÉTHODOLOGIES D’OPTIMISATION DES PROCESSUS ........................................................................................................................................ 33 4.1 Méthodologies de niveau Stratégique ....................................................................................................................................................... 33 4.1.1 Six Sigma .....................................................................

que prévus, raccourcissant nettement ainsi le taux de retour sur investissement sécurité. et de leurs conséquences en matière de SST, ne semblent pas adaptées à la situation de ce type d’organisations. Le dirigeant est maître d’ouvrage de son diagnostic et de son plan d’action car il est seul légitime pour exprimer les situations de travail. Il pilote, avec l’aide de son chef de projet E.R.P. (s’il existe), des groupes de travail au plus près des situations avec les acteurs concernés et se fait

de coordonner………………………………………………...18 I.1.4- Les statuts particuliers de l'organisation territoriale……………………………………18 I.2- L’apparition d’un consensus autour de la nécessaire réforme des structures territoriales …………………………………………………………………19 I.2.1- Diagnostic de la décentralisation……………………………………………………....19 - La répartition des compétences entre collectivités locales - Financements croisés et ressources des collectivités locales - Les modalités d’organisation des relations entre collectivités - La place