Diagnostic Strategique Picard

Contraintes de gestion LA PREPARATION DU CFCI 10 Table des Matières 3 5 6 7 8 12 14 14 14 14 15 17 20 20 20 21 21 22 24 24 24 26 35 36 38 42 48 50 50 50 52 55 I. Méthodologie proposée : les grandes étapes Nécessité d’anticiper les contrôles Diagnostic préalable Élaboration de la documentation Démarche d’archivage Définition de la politique d’archivage Rédaction d’un document présentant l’organisation et les procédures d’archivage Risques liés aux épurations de données Cas des migrations

ISBN : 978-2-11-007920-6 Avant-propos par René Sève, Directeur général du Centre d’analyse stratégique Le lecteur trouvera dans ces pages le texte du rapport du groupe de travail dirigé par Daniel Cohen que Nathalie Kosciusko-Morizet, secrétaire d’État auprès du Premier ministre, en charge de la Prospective et du Développement de l’Économie numérique, avait demandé au Centre d’analyse stratégique d’organiser. Au rapport lui-même sont ajoutées des contributions volontaires de certains de ses

Révolution industrielle et périodes de crises Page 9 2. Les conséquences sur notre territoire Page 11 3. La reconversion de la région et du territoire Page 13 B. Des atouts et des ressources 1. Une position stratégique Page 15 2. Des pôles de compétitivité Page 16 3. Une solidarité très présente Page 18 Partie 2 - La démarche des Assises Page 21 A. La méthodologie Page 21 1. Intuition de départ

de la chaussure, des commerces de sport et loisirs, de produits culturels… Certains de ces commerces spécialisés adaptent leur taille pour s’implanter dans des centres commerciaux de grandes villes, moins vastes, car l’emplacement est un facteur stratégique. D’autres, comme des succursalistes de la chaussure, de l’habillement, de la bijouterie, les magasins de produits alimentaires (surgelés, « bio »), sont tout simplement localisés dans des rues passantes en centre ville. La vente à distance (VAD)

distinguer différents types d’entreprises ......................9 3.1. SUIVANT LEUR TAILLE ET LEUR SECTEUR D’ACTIVITÉ..........9 3.2. SUIVANT LEUR NIVEAU D’INDÉPENDANCE ..................................9 II - QUELQUES ÉLÉMENTS DE RÉFLEXION POUR UN DIAGNOSTIC ..................................................................................10 1. Un retard réel de la France en matière d’innovation et de développement de marchés liés aux nouvelles technologies ..........10 2. Parmi les différents déterminants

une condition sine qua non pour lui donner envie ou lui redonner envie dans un climat anxiogène et un monde commercial dans lequel le me too marketing règne. « Mais ce n’est pas suffisant, poursuit-elle, le magasin doit être l’alliance des enjeux stratégiques, des valeurs et cultures des entreprises avec les préoccupations du monde sociétal. » Le magasin s’inscrit dans une logique économique dans tous les sens du terme. « On parlera ainsi de performance économique et de profit pour le commerçant, mais

par la variété des pathologies prises en charges ; cf Annexes; page liste des différents modes de prise en charge à l'HAD. A- Pathologies souvent variées et lourdes Analyse: Ainsi, les tumeurs représentent plus du tiers des diagnostics principaux relevés dans l’échantillon :34,8% ce qui correspond à 1167 malades /jour en France. Elle s sont suivies par les maladies de l’appareil circulatoire (14,20%) et celles du système nerveux (11,90%), qui sont chroniques et motivent des durées

Nous sommes à une époque où la recherche de solutions pragmatiques est la règle et où l’interpénétration d’espaces jadis bien distincts se fait sans problème pour rendre la vie plus agréable ou plus facile. Ainsi voiton les gares devenir des lieux stratégiques pour le commerce - au moins dans les grandes villes - parce que c’est un endroit de passage, le lieu emblématique de la mobilité. 2-2 Mais de nombreux problèmes persistent tandis que de nouveaux défis se font jour. − Les cœurs des villes de

du coaching et objectifs : les trois types de coaching .......................................................... 169 1. Une question d’objectif et de confiance.......... 171 2. Le coaching ponctuel (trois à cinq séances) .... 175 3. Le coaching stratégique ou bref (dix à quinze séances) .......................................................... 177 3. Le coaching continu ou de durée non définie (le long terme)................................................. 180 CHAPITRE 2 © Éditions d’Organisation

problèmes, à envisager plusieurs options, à renoncer à certaines, puis à faire face aux conséquences de nos choix. Décideurs nous-mêmes, nous sommes également affectés par les choix d’autres décideurs. Il peut s’agir du médecin qui effectue un diagnostic et décide d’un traitement ; du comité de direction de l’entreprise dans laquelle nous travaillons qui décide de fermer un site de production ; du gouvernement et du parlement qui modifient le mode de calcul de notre retraite ou la durée du temps