Diagnostic Strategique Pates Alimentaire

est le mode de développement privilégié et historique de Groupe Auchan. Le groupe mène  une politique de croissance internationale progressive et maîtrisée et concentre ses investissements sur trois zones de développement prioritaires. Ce choix stratégique permet à l'entreprise d'occuper des positions solides dans les pays où elle est implantée. Le Groupe compte aujourd’hui plus de 1600 magasins intégrés. Mais Auchan n’opère pas seulement avec la stratégie de croissance organique, elle effectue également

ventes annuelles du département food (Asswak Essalam) Annexe n°20 Les ventes annuelles en KDH du département non food (Asswak Essalam DOSSIER 3 Gestion de linéaire Annexe n°21 Tableau des résultats du rayon Biscuiterie Annexe n°22 Rayon des pâtes alimentaires DOSSIER 4 Gestion des stocks Annexe n°23 Table de la loi normale page page page page page page page page page page page page page page page page page page page page page page page page page page page page 3 7 8 9 9 10 10 11 12 13 14 14 14 15

Diagnostic Marketing : Snack & Drink Nutella Afin de comprendre l’échec de ce produit sur le marché du Snaking sucré, nous allons effectuer un examen méthodique permettant d’examiner les points forts et les insuffisances de l’entreprise. L’analyse externe porte sur l’environnement de la marque et cherche à identifier les opportunités et menaces. L’analyse interne, elle, porte sur la politique marketing menée jusqu’à ce jour. - Le marché du Snacking Sucré: Ce marché se compose de nombreux

associations de consommateurs qui dénoncent les mensonges par omission des industriels, qui ne « valorisent que les qualités (de leurs produits) qui les arrangent ». En tout cas, l’offre santé apparaît comme la plus dynamique au sein des innovations alimentaires, profitant de l’engouement qu’elle suscite auprès du consommateur. Les acteurs positionnés sur le segment de la confiserie l’ont bien compris. Les produits allégés gagnent tous les secteurs d’activités, des glaces Magnum light aux sucettes SHUPA

l’environnement comptable et financier, cette fonction est devenue un enjeu stratégique pour la majorité des organisations. Son objectif repose sur le fait de vérifier et/ou suivre si ce qui a été prévu a vraiment été réalisé dans les conditions posé au préalable. Ceci dit le contrôle de gestion est défini comme étant l’ensemble de techniques qui visent à assurer que l’activité opérationnelle réalise la partie stratégique au moindre cout : un instrument de régulation cybernétique du système. . Les

pour des raisons stratégiques afin de se différencier des concurrents et/ou tester l'intérêt du marché pour des prestations ou des formules nouvelles. Services optionnels Complément du service principal. Le prix est fonction de la valeur ajoutée qu'ils génèrent pour les clients. Transfert de prestations optionnelles dans le service standard (banalisation) Système d'offre de services Domaine d'activité stratégique principal Domaine d'activité stratégique principal (segments)

défis actuels ? Introduction : l’importance du marketing * Les résultats financiers des entreprises dépendent souvent de leurs capacités en marketing. * Les responsables marketing sont confrontés à une multitude de décisions, des plus stratégiques aux plus tactiques (opérationnelles). Les questions le plus souvent posées : Comment choisir les bons marchés ? Comment distinguer notre offre de l’offre concurrente ? Comment résister aux concurrents locaux et intermédiaires ? Section

Programme BREIZH’ALG Etude de marché et d’opportunité économique relative au secteur de l’algue alimentaire en France, en Europe et à l’international 2 Programme BREIZH’ALG – Etude de marché – Septembre 2012 BETAGNE DEVELOPPEMENT INNOVATION © SOMMAIRE  Présentation du contexte de l’étude et des intervenants ................................................P. 4  Restitution de l’étude      Données générales mondiales .................................

Master 1 Management International 2011/2012 04/11/2011 Table des matières Introduction 2 Diagnostic externe et interne 2 Diagnostic externe 2 PESTEL : Facteur macroéconomie de l’environnement 2 Les 5 forces de Porter : Facteur microéconomique de l’environnement 4 SWOT : récapitulation du diagnostic interne/externe de Ferrero 6 Avantage concurrentiel spécifique 6 Internationalisation 7 Choix des DAS 7 L’internationalisation de Ferrero : La manière d’agir et les zones

8 3. Diagnostics stratégiques 10 3.1 Analyse financière 10 3.1.1 Structure de l’actionnariat 10 3.1.2 Chiffre d’affaires 10 3.1.3 Marge opérationnelle 11 3.1.4 Liquidités 11 3.1.5 Investissements 11 3.1.6 Structure financière 12 3.2 Diagnostic externe 12 3.2.1 Produits laitiers 12 3.2.2 Boissons 13 3.2.3 Biscuits et produits céréaliers 14 3.3 Diagnostic interne 15 3.3.1 Diagnostic par les compétences de base 15 3.3.2 Diagnostic fonctionnel