Diagnostic Strategique De Nike

11 II. SEGMENTATION STRATEGIQUE 13 A. Les domaines d’activités stratégiques (DAS) 13 B. Les facteurs clés de succès 14 C. Stratégie générale 15 III. ANALYSE EXTERNE 16 A. Analyse PESTEL Décathlon 16 B. Le marché 18 C. La demande 21 D. L’offre : Analyse de la concurrence au niveau national 22 E. Opportunités – Menaces du marché 33 F. Synthèse de l’analyse externe 35 IV. ANALYSE INTERNE 36 A. Les différentes fonctions de l’entreprise 36 B. Diagnostic financier 48 C. Synthèse

Très schématiquement, nous pouvons considérer que des entreprises comme Nike et Reebok (leaders mondiaux de ce type de marché) développent des stratégies commerciales destinées à répondre aux besoins des pratiquants. Leurs campagnes de publicité agissent donc comme une sorte de miroir tendu aux consommateurs qui doivent pouvoir s’y reconnaître. Or, que disent-elles : « Break the rules » pour Reebok et « Just do it » pour Nike. Considérons la stratégie de Reebok. Elle signifie clairement « casse

saturation (part du commerce moderne) -présence des distributeurs internationaux -degré d'urgence l'analyse multicritère permet de limiter les risques, mais il ne faut pas limiter à cette seule analyse puisqu'il faut aussi intégrer la dimension stratégique ou personnelle. Le pays ou la zone peut paraître attractif mais cela n'est pas forcément vrai pour toutes les entreprises. 2) Approche quantitative On s'intéresse aux atouts de l'entreprise, par ex : quel est le degré de maîtrises des facteurs de

fournisseurs Grand nombre de clients Faible incidence du réseau (ni partenariat, ni sous-traitance, ni alliances stratégiques, etc.) | Clientèle des collectivités publiques (gouvernemental market) Relations à quatre niveaux de filière, et plus Monopole ou entente horizontale Monopsone ou groupements d'achat Forte incidence du réseau (partenariat, sous-traitance, alliances stratégiques, etc.) | Produit banal ou spécialité Le produit banal ne se limite pas à des produits de base peu élaborés

plus intangible d’une politique générale d’entreprise ou d’une organisation. Elle constitue pourtant l’une de ses principales ressources puisque à travers elle la vision, les idées et les projets des personnes peuvent se transformer en actions stratégiques. En effet, la théorie des organisations nous fournit un corpus important sur la prise de décision. Dans ce sens, nous allons présenter, d’une manière sommaire, ce corpus de la façon suivante : Dans une première partie nous mettrons l’accent sur

102 I LE DIAGNOSTIC COMMERCIAL ............................................................................................................................. 104 1.1 LE DIAGNOSTIC INTERNE................................................................................................................................ 105 1.2 LE DIAGNOSTIC EXTERNE ............................................................................................................................... 105 1.3. LE DIAGNOSTIC DES PRODUITS

 :  actuels  ou  potentiels  -­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐   18   1.2  DIAGNOSTIC  -­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐

d’identifier les principales évolutions. La veille économique permet de détecter les futures contraintes et les futures opportunités. Le rôle d’un chef d’entreprise : * Il faut diagnostiquer. C’est-à-dire un diagnostic externe avec les menaces et opportunités du marché mais aussi un diagnostic interne avec les forces et faiblesses de l’entreprise. Le chef d’entreprise fait donc le point. * Le chef d’entreprise va décider. Il fait des choix. Il s’engage. * Il va organiser sa structure, ses

102 I LE DIAGNOSTIC COMMERCIAL ............................................................................................................................. 104 1.1 LE DIAGNOSTIC INTERNE................................................................................................................................ 105 1.2 LE DIAGNOSTIC EXTERNE ............................................................................................................................... 105 1.3. LE DIAGNOSTIC DES PRODUITS

choisir quels produits il y aura dans chacun des magasins. Elle va aussi dans des Showrooms installés par des grandes marques telles que Nike, Oxbow, Lafuma… dans lesquels lui sont présentées les nouvelles collections. § Le couple SAVARIEAU dirige les quatre magasins. Il prend toutes les décisions stratégiques donc financières, administratives et comptables. De plus, il prend les décisions d’ordre commercial telles que les partenariats. Néanmoins, un grand nombre