Diagnostic Manpower

Shipping 226.36 9.27 Purchase orders 365.00 Stocks 347.00 Supply chain manager 49.00 Services sales 576.00 1.00 Standard exchange 283.00 1.00 TOTAL COST 0.91 1.82 1.09 2.18 20.00 12.00 2.00 5.00 11.00 TOTAL DIRECT EXPENSES Manpower Materials Management : 3 people (hd) Indirect or other direct costs Total internal allocations 199.09 4.17 75.16 125.45 200.61 399.71 No of standard receiving 139140 2.87 857.25 12.00 395.25 395.25 1,252.50 No of repairs 17997 69.59 260

Cette analyse est très souvent appelée « analyse SWOT ». Note 2 : Elle donne généralement lieu à l’élaboration d’une matrice, appelée « matrice SWOT », distinguant les opportunités et les menaces pour le projet (diagnostic externe) et les forces et les faiblesses de l’organisme (diagnostic interne). Note 3 : Cette analyse peut être utilisée durant les différentes phases du projet. Analyse des besoins Needs analysis Analyse consistant à définir de manière précise et exhaustive les besoins réels

exchange TOTAL COST 283.00 1.00 Maintenance Training Travel 0.91 1.09 20.00 1.82 2.18 12.00 2.00 5.00 11.00 Freight Telecom & postage Marketing & advertising Others Depreciation TOTAL DIRECT EXPENSES Manpower Materials Management : 3 people (hd) Indirect or other direct costs Total internal allocations TOTAL COST (K$) Activity drivers Number of weighted drivers Cost of weigthed driver ($) 199.09 857.25 260.75 238.91 365.00 347

octobre 1999, le gouvernement a rendu public un rapport sur les résultats des travaux de la Commission Consultative interministérielle de la Réforme administrative, et d’autre part, depuis le mois de décembre 1999, il a commis un document relatif au diagnostic et aux propositions en vue d’améliorer la gestion de la carrière des fonctionnaires. Les mesures relatives à l’éthique et à la lutte contre la corruption sont définies à partir de l’évaluation du facteur risque inhérent à toute politique de développement

56 9782100538201-Livre.indb 56 26/02/10 15:15 Le management des compétences : entre modèles et modélisation Tableau 2.2 — Le premier niveau de la gestion des compétences Finalités Démarches Produits Régulation de contrôle Diagnostic de l’existant/ Anticipation Projet stratégique d’entreprise Rationaliser l’organisation sur la base de l’interpré­ tation que fait l’entreprise de ses environnements externe et interne Représentation de l’entreprise et de son organisation :

responsabilité ; • communication et coopération ; • management/leadership : – planification des activités, – animation d’équipes, – développement des compétences de l’équipe ; • capacités d’organisation, anticipation, prévision ; • capacités de jugement/diagnostic, initiative, innovation. Après identification des prérequis, la description des fonctions s’effectue avec l’élaboration d’un modèle de description établi à partir d’un questionnaire d’analyse des compétences requises : • contenu des fonctions repères

les revenus des facteurs de production (travail et capital) qui tendent à s’égaliser entre les pays (théorème de Hecksher-Ohlin-Samuelson) et sur leur répartition à l’intérieur des pays (théorème de Stolper-Samuelson). © Groupe Eyrolles Un diagnostic malaisé à établir La mondialisation influence la distribution des revenus entre pays, à l’intérieur des pays et entre personnes, à travers diverses courroies de transmission. Entre autres, l’ouverture aux échanges et aux investissements étrangers

également des effets sur les revenus des facteurs de production (travail et capital) qui tendent à s’égaliser entre les pays (théorème de Hecksher-Ohlin-Samuelson) et sur leur répartition à l’intérieur des pays (théorème de Stolper-Samuelson). Un diagnostic malaisé à établir La mondialisation influence la distribution des revenus entre pays, à l’intérieur des pays et entre personnes, à travers diverses courroies de transmission. Entre autres, l’ouverture aux échanges et aux investissements étrangers

membres. Les organismes de promotion et de commercialisation permettent aux acteurs locaux d’aller à la rencontre de la demande et peuvent donc constituer un contrepoids aux toursopérateurs. Idéalement, et à condition que leurs membres aient un diagnostic commun sur les enjeux, ils devraient traduire les nouvelles priorités de l’environnement et du développement durable en réorientant leur action sur le développement du tourisme hors saison, par exemple, ou sur la diversification de l’offre et la

responsabilité ; • communication et coopération ; • management/leadership : – planification des activités, – animation d’équipes, – développement des compétences de l’équipe ; • capacités d’organisation, anticipation, prévision ; • capacités de jugement/diagnostic, initiative, innovation. Après identification des prérequis, la description des fonctions s’effectue avec l’élaboration d’un modèle de description établi à partir d’un questionnaire d’analyse des compétences requises : • contenu des fonctions repères