Diagnostic Manpower

de ne pas pouvoir donner lieu à sanction. « L’encéphalogramme social » plat peut cacher une réalité équivoque [BIÉTRY 1997]. Plus gênant encore : les indicateurs précédemment cités sont le résultat d’une agrégation de déterminants. Leur apport au diagnostic présente l’inconvénient de reposer sur une interprétation de l’auditeur. Le lien entre le niveau d’insatisfaction et les différentes composantes de la pyramide des salaires n’est pas toujours clair. La relation n’est pas simple. De nombreuses variables

relativement semblable qui peut se résumer dans les principales étapes suivantes : 1° Phase de diagnostic stratégique où l’on analyse la situation de l’entreprise, dans une double perspective interne et externe. L’entreprise est en effet considérée comme un système unique, ouvert sur son environnement, la stratégie définissant les modes de relation entre l’entreprise et cet environnement. Le diagnostic interne vise à définir plus précisément le potentiel stratégique de l’entreprise, les forces et

diversité : de quoi parle-t-on ?...................................................11 Le contenu d’un plan d’action........................................................................................................................43 . 7.1. Diagnostic..................................................................................................................................................................43 7.2. Plan de diversité........................................................

développement, lorsqu'il existe, ne se fait qu'à travers des expériences locales associant des partenaires qui se sont rapprochés pour optimiser les possibilités données par la VAE. Ainsi, le rapport Merle fait état des expériences menées dans l'entreprise Manpower, qui a mis en place une démarche d'accès à la VAE pour ses intérimaires couplés à un bilan professionnel, en partenariat avec la DGEFP et l’AFPA. La société McDonald's est allée plus loin puisqu'elle a signé une convention cadre en présence des ministres

du troisième chapitre_______________________________________ 122 Chapitre 4 : Analyse et synthèse de recherche ________________________ 124 4.1. Analyse thématique des entretiens réalisés _______________________________ 125 4.2. Synthèse du diagnostic _______________________________________________ 127 4.3. Processus d’Externalisation ___________________________________________ 140 Conclusion du quatrième chapitre _________________________________________ 149 Annexes ______________________________________________________

entre, d’une part, les acteurs managériaux et, d’autre part, les représentants du personnel. C’est en partant de ce constat que certaines études se sont directement intéressées à la métrique comptable et à l’instrument de gestion mobilisés dans le diagnostic. Dans les modèles d’évaluation des questions de métrique comptables en rapport avec l’environnement, de très nombreux travaux ont été publiés sur les budgets et les méthodes d’évaluation quantitative des firmes. Il s’agissait souvent de travailler

STAGES DES ÉTUDIANTS DU PROGRAMME Julien ARIA Assistant ressources humaines CRÉDIT AGRICOLE Elza CAIRO Assistante de direction POLYCLINIQUE DU TONDU Bruno CLAUDE Assistant ressources humaines - DIM SAS Marine DONADEO Assistante recrutement - MANPOWER Tony FRANÇOIS HRBP Support - AIRBUS OPÉRATIONtS SAS Sylvie GENSON Assistante de direction LES JARDINS D’OMBELINE ORPÉA Elise HERRERA MEGELINK Assistante de direction - GESTOREL Eva LUPE Assistante ressources humaines RIP CURL Europe SAS Anne-Charlotte

curriculum vitae et des conseils pour la présentation en entrevue, etc. Pour se démarquer la société, encore jeune, se doit de proposer des prix très compétitifs pour espérer se démarquer de ses colossaux concurrent que sont Adecco, Randstadt ou encore Manpower. RPM Promotion propose une solution clé en main pour aider les jeunes entrepreneurs à s’implanter dans la grande région de Montréal. Ses champs d'action se situent dans l'événementiel, l'organisation d'activités récréatives et le lancement d'artistes

stress sans l’avoir jamais expérimenté ? La réponse, par la singularité qu’elle sous-tend, appartient à chacun. Pour aider dirigeants et décideurs à trouver réponse à cette question, un autoquestionnaire leur permettra d’établir un premier mini-diagnostic des causes potentielles de stress des salariés au sein de leur entreprise, prélude à une prise de conscience affermie et à une éventuelle démarche de prévention. Ceux qui souhaitent passer à l’acte trouveront les éléments méthodologiques et les

doivent pouvoir bénéficier. Cette offre de service, qui peut être adaptée localement, doit systématiquement comprendre : l’établissement d’un diagnostic de situation, par guide d’entretien harmonisé, pour ce qui concerne les qualifications, les habiletés, l’accès aux droits, la santé, le logement, les capacités de déplacement, la garde d’enfants. Ce diagnostic doit être partagé avec l’usager, en prenant appui sur des compétences pluridisciplinaires ; la désignation d’un référent unique, responsable