Diagnostic Interne Nestlé

Agathe, Laffitte Léa SOMMAIRE I. Diagnostic de la marque ...…………………………… 1 a) Analyse SWOT ………………………………………… 1 b) Positionnement, segmentation et cible …… 2 c) Mix-marketing ………………………………………... 3 II. Méthodologie de l’entretien ….……………………. 4 a) Description de l’échantillon ….………………… 4 b) Guide d’entretien …………………….……………… 5 III. Analyse des résultats ………………..………………… 6 IV. Transcription ……………….…..………………………… 7 I. Diagnostic de la marque a) Analyse SWOT Le marché de

Stage TLD Europe (Tours)                                                        Support aéroportuaire civile & militaire Optimisation des modes de gestion des stocks (SPR, Montlouis sur Loire, saint‐lin)  ‐ Mise en place d’un KANBAN bord de ligne composants à faible valeur  ‐ Audit interne pour déploiement de la post‐consommation sur ERP BaaN  ‐ Déploiement de la post‐consommation des articles à consommation variable  ‐ Calcul et paramétrage de la fonction Quantité économique sur BaaN  ‐ Rationalisation du stock pièces de rechange pour « TLD América »  

quel environnement ? Elles présentent donc les caractéristiques suivantes : - Elles sont complexes par nature - Elles sont élaborées en situation d’incertitude - Elles affectent les décisions opérationnelles - Elles requièrent une approche globale (interne et externe à l’organisation) - Elles impliquent d’importants changements 2- Les écoles de pensée en stratégie Il existe plusieurs manières d’aborder la stratégie Mintzberg distingue 10 écoles de pensée en stratégie. Elles sont complémentaires. Ecole

Force n°6 : les facteurs environnementaux 7 C. Synthèse des opportunités et des menaces 8 II. Analyse interne 8 A. Fonctionnement de l’entreprise 8 Domaines d’Activités Stratégiques et Produits 8 Chaîne de valeur de Porter 9 B. Démarche Segmentation - Ciblage - Positonnement 12 Segmentation 12 Ciblage 12 Positionnement 12 C. Les Facteurs Clés de Succès 12 III. Diagnostic et préconisations 13 A. SWOT 13 B. MIX Marketing 14 C. Alternatives stratégiques 15 CONCLUSION 15

Sommaire Introduction ................................................................................................................................ 2 I. Analyse Interne et externe................................................................................................... 3 A. Forces .............................................................................................................................. 3 B. Faiblesses ........................................................

une approche plus fine du marché à termes de produits, de type clientèle, de motivation, de prix Elles s appuient sur une collecte de données sur le terrain à partir des méthodes d enquetes. Description du procédure Diagnostic externe Diagnostic interne Synthèse du diagnostic Décliner les objectifs Déterminer les actions et les moyens à mettre en place Valider le plan d action Suivre et mettre à jour le plan d action Niveau de réalisation Les éléments d un plan d action opérationnel Actions

Le processus de fidélisation débute par un rapprochement entre l'entreprise et ses clients. Ce rapprochement nécessite en premier lieu une meilleure perception du client, de ses besoins et de ses attentes et requiert de nombreuses concertations internes entre départements. Et c'est à partir de l'instant où l'entreprise a distillé la notion de capital client au sein de sa structure, qu'elle est en mesure d'établir une véritable coordination entre ses départements et d'instaurer une prise de conscience

Il s’agit d’identifierles textes législatifs, réglementaires ou administratifs, les normes sanitaires, desécurité, anti-pollution… qui sont susceptibles de constituer une contrainte ou aucontraire une opportunité pour l’entreprise. * Pour un diagnostic pertinent, Il est indispensable d’identifier les éléments dumacro-environnement qui constituent, ou constitueront dans l’avenir, desopportunités ou au contraire des menaces pour l’entreprise (processus de production, de commercialisation, ses ressources

elle peut recourir à des intervenants externes comme des agences de publicité, des instituts de recherche, des spécialistes du graphisme et du naming. Qui ne connaît l’emblème de Mercedes, le losange de Renault, les chevrons de Citroën, le nid de Nestlé, la petite fleur de Yoplait, le soleil de Méditel, le crocodile de Lacoste ou le lotus d’Adidas ? Ces symboles éclairent sur la personnalité et la culture de marque (d’ailleurs ils sont choisis comme tel : les cahiers de charges servant à guider

exemple de communiquer auprès des différents collaborateurs de la société, l’engagement en faveur de la non discrimination et de la diversité et bien évidemment des politiques de recrutement axées sur la diversité. En 2006, des entreprises comme Nestlé, Air France, RATP, l’Oréal avaient signé cette charte. L’ANDRH C’est l’association nationale des DRH, et la plus grande communauté de professionnels des ressources humaines. Elle souhaite ancrer la diversité dans le dialogue social et a permis