Diagnostic Interne Lvmh

L’environnement économique, légal et géopolitique des échanges internationaux . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Fiche 2 : Le dispositif français de soutien à l’export . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Fiche 3 : Le diagnostic export . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Fiche 4 : L’organisation de l’entreprise internationale . . . . . . . . . . . . . . . . . Fiche 5 : La démarche marketing global . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

économique, légal et géopolitique des échanges internationaux . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2 Fiche 2 : Le dispositif français de soutien à l’export . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7 Fiche 3 : Le diagnostic export . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11 Fiche 4 : L’organisation de l’entreprise internationale . . . . . . . . . . . . . . . . . 16 Fiche 5 : La démarche marketing global . . . . . . . . . . . . . . . .

économique, légal et géopolitique des échanges internationaux . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Fiche 2 : Le dispositif français de soutien à l’export . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Fiche 3 : Le diagnostic export . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Fiche 4 : L’organisation de l’entreprise internationale . . . . . . . . . . . . . . . . . Fiche 5 : La démarche marketing global . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

toutes ses dimensions. Une telle politique doit s’enrichir des bonnes pratiques du terrain afin en retour de mieux les soutenir, les pérenniser et les diffuser. Cette politique publique ambitieuse et pragmatique repose sur des valeurs communes, un diagnostic partagé, des actions inscrites dans la durée pour l’ensemble du territoire. Elle requiert une évaluation « objective » qui permette une adaptation permanente aux besoins. 5 Ce rapport est au croisement de différentes réflexions et de pratiques

économique, légal et géopolitique des échanges internationaux . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Fiche 2 : Le dispositif français de soutien à l’export . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Fiche 3 : Le diagnostic export . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Fiche 4 : L’organisation de l’entreprise internationale . . . . . . . . . . . . . . . . . Fiche 5 : La démarche marketing global . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

juste équilibre entre tradition et innovation est toujours à rechercher. 11 La filière s’est dotée, au fil du temps, d’un ensemble important de structures professionnelles de formation. Elle a aussi investit l’enseignement supérieur. La chaire « LVMH/ESSEC prestige international » ; des troisièmes cycles à l’Institut français de la mode ou, encore, l’Institut supérieur de « marketing du luxe » (pour des étudiants de niveau bac + 4 ou 5) démontrent, à l’évidence, que les formations et enseignements

débats francofrançais privilégient souvent ces défis et ces coûts, il n’était pas inutile d’aborder, pour une fois, les avantages de l’ouverture et les atouts de la France. Plusieurs lignes de force se dégagent de ces contributions, qui conjuguent diagnostics et recommandations. La France bénéficie de la mondialisation, en dépit de la perception négative qu’en a l’opinion publique. L’émergence des pays asiatiques et d’Europe centrale crée de nouvelles opportunités à l’exportation dont la France tire

quelques heures) du dossier de présentation d’un nouvel environnement de travail, puis à trier et à répondre au courrier, en donnant des directives à des collaborateurs. Les trente lettres à trier sont des courriers de réclamation de clients, des notes internes pour des demandes de congés payés, des réclamations de collaborateurs mécontents… Chaque document implique une rapide prise de décision, qui peut être remise en cause lorsque l’on découvre ensuite un élément qui interfère. Certaines lettres ne peuvent

d’échecs organisationnels. Quand ces deux facteurs sont combinés lors d’un changement, ils ont obligatoirement des conséquences funestes pour l’entreprise. Les effets seront d’autant plus négatifs si, dans ces périodes de changement où les pressions internes et externes sont fortes, les managers gèrent mal leur stress et le transmettent aux équipes avec un mode de communication très culpabilisant. « Estimez-vous heureux que l’entreprise vous ait gardé. » C’est par ce message qu’un manager débuta sa première

dépassent l’approche technique et gestionnaire, le champ des indicateurs et des mesures doit s’étendre. Des outils complexes comme la Balanced Scorecard ne peuvent accompagner que des organisations sophistiquées. Ils doivent être relayés en interne par des pratiques innovantes en terme d’organisation (empowerment) ou de ressources humaines. Les outils de pilotage sont aussi des instruments de dialogue avec les parties prenantes de l’entreprise. Ils peuvent permettre de comprendre en quoi