Diagnostic Interne Lego

essentiellement aux apports d ’Henri Mintzberg qui, dans son œuvre très riche, a produit une puissante synthèse du courant dit « de la contingence », montrant que les organisations ne sont pas toutes les mêmes, qu’elles ne sont pas modifiables comme un jeu de lego, et qu ’il n’y a pas de modèle universel d ’organisation, ni de réponses universelles aux problèmes rencontrés dans les organisations. Mintzberg décrit donc les facteurs de contingence des organisations . Mais même si les structures des organisations

marketing s’intéresse à des marchés, définis par des possibilités d’échange en vue de satisfaire des besoins et des désirs. • - 6 4 – La démarche marketing Analyser l’information de l’entreprise INFORMATION Analyse externe Analyse interne Fixer des objectifs généraux REFLEXION Définir une stratégie produit/marché pour atteindre ces objectifs Définir des actions en terme de : ACTION Moyens Calendrier Feed Back CONTROLE Contrôler 5 – Les champs d’application

proposition……………………………………………………………………………………………………………………...25 4-Les modalités pratiques…………………………………………………………………………………………………………26 VII- Déroulement du séminaire………………………………………………………………………………………………….27 1-Le démarrage………………………………………………………………………………………………………………………….27 2-Diagnostic et objectif……………………………………………………………………………………………………………..30 3-conclusion du séminaire…………………………………………………………………………………………………………31 VIII- Les modalités d’intervention………………………………………………………………………………………………34 1-La démarche de Team-building………………………………………………………………………………………………

ingénieur chez Transiciel pour ses conseils avisés en matière de développement web : M. Abdelati ELQUOQI, ingénieur prestataire au sein du service EATE (), qui m’a initié avec pédagogie au langage Java et m’a appris à maîtriser le logiciel framework LEGO ; M. Emmanuel MICONNET, ingénieur chez Dassault Système (ancien de l’ESIEA), mon parrain de stage, pour m’avoir épaulé et soutenu en m’aidant à décrypter le monde du travail ; L’ESIEA (École Supérieure d’Informatique Électronique Automatisme) toujours

un client spécifique, à des conditions données, avec des moyens appropriés, dans un lieu donné, dans un laps de temps donné • … une démarche !!!La démarche MK en 7 étapes … 321. L’information est le point de départ de toute décision MK… Un diagnostic Interne et Externe Une analyse PESTEL Une approche Quanti et/ou Quali En cas d’avis favorable 332. Un premier choix d’objectifs MK à MLT • Les objectifs Mk sont des buts quantifiés et planifiés dans le temps, ambitieux et réalistes • Ils sont généralement

cette question nous avons besoin d’un diagnostic stratégique. Il va s’intéresser à la mission de l’entreprise, sa raison d’être afin d’être capable de se projeter une vision stratégique, de savoir où l’on va. Qui sommes-nous ? | État actuel | Que faisons-nous ? | | = MISSION | | | | Où allons-nous ? | État désiré | = STRATEGIE / VISION | | Pour se faire, nous avons besoin d’une analyse interne et externe. L’analyse SWOT. L’analyse interne va dégager les avantages concurrentiels

de décision, suivi de la performance; s'appuyer sur un système unique et cohérent ; centraliser les informations et faciliter leur circulation ; disposer des fonctions de pilotage et d'analyse décisionnelle ; organiser les flux d'information internes et externes ; transférer à un tiers compétent la charge de maintenance corrective et d'évolution des applications de façon à se focaliser sur les aspects « métiers » de l'entreprise. Mais le choix d'un progiciel par rapport à un nouveau développement

fonctionnement des entreprises. Il décrit un processus = la stratégie correspond à plusieurs éléments qui se suivent dans le temps (à long terme) avec des Buts et objectifs à atteindre en entreprenant des actions et en allouant des ressources internes. • « La stratégie est la recherche d’une position concurrentielle favorable dans une industrie » (Porter, 1986 : grand théoricien de la stratégie des entreprises,). La stratégie sert à obtenir une meilleure place que ses concurrents

Il s’agit d’identifierles textes législatifs, réglementaires ou administratifs, les normes sanitaires, desécurité, anti-pollution… qui sont susceptibles de constituer une contrainte ou aucontraire une opportunité pour l’entreprise. * Pour un diagnostic pertinent, Il est indispensable d’identifier les éléments dumacro-environnement qui constituent, ou constitueront dans l’avenir, desopportunités ou au contraire des menaces pour l’entreprise (processus de production, de commercialisation, ses ressources

Joëlle Cernès est une spécialiste européenne de l’analyse des risques bancaires et financiers. Expert auprès de la Commission Européenne sur ce sujet, elle travaille actuellement sur les dispositifs permettant d’améliorer la qualité du contrôle interne dans les banques. Elle est aussi, actuellement à la Fédération des Banques Françaises, critique scientifique, pour la Revue Banquemagazine. Responsable de la coordination pédagogique de la recherche en finance à l’ESG, elle enseigne actuellement à