Das De Nestlé

.........................................................................38 113. L’attrait du secteur et le cycle de maturité des métiers bancaires en France......................................................................39 Cycle de vie d’un DAS et orientations stratégiques :.............................................................................................................39 Limites de l’outil Cycle de vie : ........................................................................

.......................................................................38 113. L’attrait du secteur et le cycle de maturité des métiers bancaires en France......................................................................39 Cycle de vie d’un DAS et orientations stratégiques : .............................................................................................................39 Limites de l’outil Cycle de vie : ......................................................................

d’activité spécifique (DAS) ou segments stratégiques au sein duquel ou desquels l’entreprise va concentrer et allouer ses ressources afin de s’y développer2. Cette démarche permet d’identifier quelles pourraient être les voies de développement stratégique possibles pour l’entreprise. Deux niveaux de stratégies existent : la stratégie de groupe permettant la recherche et détermination des DAS de l’entreprise, et la stratégie concurrentielle consistant à la mise en œuvre des DAS et son positionnement

associée à la viralité des réseaux sociaux, fait courir un risque à toutes les marques qui se trouvent exposées à la critique, et à sa propagation à vitesse grand V. Aux États-Unis, c’est Domino’s Pizza qui sert de crise emblématique. En Europe, Nestlé se partage la place avec Eurostar. Un week-end de décembre 2009, le trafic était interrompu dans le tunnel sous la Manche pour cause de pannes ; les passagers, furieux et abandonnés par la compagnie, ont pu déverser leur colère sur Internet. Eurostar

▪ Du point de vue intérieure : Il faut que le site soit cohérent dans son organisation ▪ Il faut bien distinguer les zones de navigation des zones de contenu comme c'est le cas dans un médium comme la TV. Avec le site Nestlé, notre modèle mentale saute à chaque page et doit être jeté: On ne reconnaît plus les chemins. La méthode d'approche du contenu ▪ Attention aux illustrations et images : l'entreprise veut quelque chose de hautement technique

consommation d’eau, en particulier dans les secteurs des centrales thermiques, de la sidérurgie, du textile et de la papeterie. Les grandes industries mondiales ont massivement envahi le pays avec le marché de l’eau en bouteilles. Or ces entreprises (Nestlé Waters, Coca-Cola) épuisent les nappes phréatiques vitales et utilisent une ressource qui appartient au pays, pour la revendre par la suite. Ce fait a eu pour conséquence de provoquer des révoltes paysannes en 2005, « les femmes du Kerala contre Coca-Cola

appuierons par la suite. Dans cette quête de la compréhension du lien entre type d’innovation et enjeu pour l’entreprise, nous nous intéresserons successivement à deux concepts. Le premier est celui d’industrie ou de domaine d’activité stratégique (DAS), que nous assimilerons aux terrains de jeu sur lequel l’entreprise joue et est en compétition avec d’autres. Le second concept est celui de facteur clé de succès de l’industrie (FCS), que nous comparerons à la règle du jeu en vigueur sur ce terrain

Agon et L.O Jones, L. Mittal … des managers très différents qui conduisent pourtant leur entreprise avec succès. * Arnault : manager de Louis Vuitton le « pape de la mode » ( mise en œuvre de stratégie * Olofson : ( Formation commerciale ( Nestlé puis Carrefour  ( Ppriorité donné aux clients (marketing) et à l’innovation (redonner vie aux hypermachés) * J-P Agon et L.O Jones : L’Oréal, donne les grands axes des décisons * M. Dell : fondateur de Dell computer ; révolution : recherche

(types d'industries concernées) - de produits et d'applications (nature des solutions offertes) - de compétences - de segment de clientèle visés - de valeur ajouté - géographiques -6- 2.2. L'IDENTIFICATION DES DOMAINES D'ACTIVITÉ STRATÉGIQUES (DAS) On peut définir le domaine d'activité par rapport à trois dimensions:  la catégorie de clientèle  les besoins que l'on veut satisfaire  technologie privilégiée 2.3. L'ALLOCATION DES RESSOURCES AUX DIFFÉRENTS DOMAINES 2.3.1. Le modèle BCG Le

d’une combinaison des actifs ou un effet de taille par addition. D’autres auteurs font une classification des alliances selon le cycle de vie du produit (Delapierre, 1991) ou selon l’intervention de l’accord dans la chaîne de valeur (Hagerdon, 1993 in Das, Sen, Sengupta, 1998). En élargissant le champ des alliances, certains auteurs distinguent entre les alliances contractuelles (sans apports de capitaux) et les alliances à capitaux (Nallau, 1993). Enfin, il faut noter aussi la classification des alliances