Concurrents Bic

atténué ou contrecarré par l’effet psychologique que peut avoir le prix sur l’image d’un pdt. Svt le consommateur utilise le prix comme indicateur de qualité dc les performances objectives sont difficilement perceptibles par les conso. Exemple : parfum Bic à 4€, prix bas donc considéré comme mauvaise qualité mais sa qualité est comparable à une grande marque (55€) échec pdt. De plus, une marque qui s’est positionnée dès le départ sur un créneau de haute qualité peut se servir d’un prix élevé pr conforter

processus de production. Mais l’entreprise peut également contrôler la distribution en aval. Dimension marché : Stratégie de diversification horizontale. L’entreprise veut offrir des produits nouveaux pour sa clientèle habituelle (ex : BIC qui a fait des stylos, des rasoirs, des parfums, etc). Le point commun entre tous ces produits : bon marché. Dimension géographique : Lorsque l’entreprise aborde des pays très différents avec des produits identiques. Ce produit va être vu

s'il convient de : - les développer - les maintenir - les exploiter - les abandonner Rentabilité Taux de croissance du marché par an + + 20% 10% Besoins financiers 3 2 1 o Part de marché relative (Par rapport au plus gros concurrent ou leader) Figuration des produits de l’entreprise sur la matrice en fonction de leur poids respectif dans le chiffre d’affaire total Vedettes Dilemmes Entrée sur marché Sortie du marché Vache à lait Poids morts B.PRIX

disposer d’un avantage cout. Ses limites : Produit standard : risque de banalisation Champ laissé libre aux concurrents davantage capables de se différencier (ex : Fiat Palio et contre – ex : logan). 2. La stratégie différenciée Offre différente à chaque segment avec un mix adapté à chacun d’eux Couts importants mais stratégie rentable si la segmentation est efficiente. Ex : Cas de BIC, passée d’une stratégie concentrée sur les rasoirs jetables à une stratégie différenciée en s’adressant aux

Stratégique) est un sous ensemble d’une entreprise qui regroupe des biens et des services qui répondent à des besoins spécifique d’une clientèle. Il se caractérise par la maitrise d’une technologique spécifique, d’un marché clairement identifié et de concurrent identifié spécifique. Une entreprise peut avoir 1 ou plusieurs DAS. Apres avoir identifié sont ou ces DAS, l’entreprise doit opérer des choix de stratégie. Dont on distingue 2 grandes familles : - Les stratégies globales. Les stratégies

l'imitation (I) de ce modèle de création de valeur par les concurrents, afin 3. de dégager un avantage concurrentiel ? 4. Sur quel périmètre (P) ce modèle de création de valeur est-il déployé ? Ces trois dimensions, Valeur-Imitation-Périmètre (ou modèle VIP), résument l'essentiel des questions stratégiques. Le succès d'une stratégie d'entreprise est toujours relatif et non absolu : il doit se mesurer par rapport au succès de la stratégie des concurrents. L'objectif consiste donc à obtenir un avantage concurrentiel

s’effectue ; Ainsi In Extenso Senlis est représenté par l’organigramme suivant : [pic] Chaque chargée de clientèle représente un portefeuille d’environ 150 clients ; 3. In Extenso Senlis principaux clients et concurrents. Les principaux clients d’In Extenso sont des TPE PME ; Ces clients peuvent être répertoriés en plusieurs catégories : - Commerçants Artisans - PME PMI - Associations

la stratégie étant sa mission, c’est donc finalement pour la remplir que l’organisation mène une stratégie. Mais, si les clients la perçoivent comme « déconnectée » de la mission, elle ne pourra que se traduire par un échec (comme ce fut le cas de Bic avec ses parfums). La réussite de la stratégie est donc liée à sa cohérence avec la mission. Le succès de la stratégie définie par Mont-Blanc (élargissement de son périmètre d’activité initial, les stylos, avec des produits haut de gamme en maroquinerie

lancer de nouvelles chaussures de basket, d’un look et d’une technicité nouveaux, qui bientôt seront adoptées et copiés par le monde des équipementiers. Ce fut le début du déclin de Converse qui se verra rafler ses parts de marché. Deux autres concurrents vont venir sur le marché, Reebok et Adidas. En juin 2003, Converse accepte l'offre d'achat de Nike à 269 millions d'euros. L'équipementier essuyait de grosses difficultés financières, avec un chiffre d'affaires n'atteignant que 200 millions de

1- - C’est une stratégie de diversification liée « stratégie des quatre piliers » car il y a des domaines proches en termes de technologie, R&D. (Bouygues, BIC deux entreprises dans domaines non liés) 4 domaines d’activités. - On est dans une logique de portefeuille de la matrice BCG. Les avantages : répartitions des risques entre toutes les activités assurées : des difficultés peuvent être compensées par de bons résultats sur d’autres. De même des activités dégagent du cash-flow peuvent permettre