Comparaison Entre Kaizen Et Reengineering

ouvriers apprenaient seuls, du mieux qu’ils pouvaient. • Etablir une coopération franche avec les ouvriers, afin de s’assurer que le travail est fait selon les règles. • Répartir le travail et les responsabilités de manière plus ou moins égales entre la direction et les ouvriers. La direction se chargera des tâches où elle est le plus compétente. On met les meilleurs travailleurs dans leur domaine, on leur impose une façon de travailler et on les motive. C’est la méthode de la carotte et du

d'acquisition, de transport et d'entreposage dans le mouvement des biens en post-production. Cycle de commande Délai entre le passage d'une commande et sa réception. Délai Durée d’ processus, d’ un une tâche, d’ flux… un Délai d'approvisionnement Temps qui s'écoule entre l'expression d'un besoin par un service de l'entreprise et sa satisfaction. Délai de livraison Laps de temps écoulé entre le moment où l'engagement de livrer est contracté et le moment de livraison correspondant à cet engagement.

renaissance sud-africaine qui encourage une instrumentalisation du concept « Ubuntu »1 comme un nouveau facteur de changement social et économique en Afrique du Sud. Contrairement à ce que pensent certains auteurs comme Jackson (2004), « l’articulation entre la culture africaine et le management de l’entreprise » est un débat vieux d’avant sa popularisation à partir de 1994 en Afrique du Sud, sous l’égide des travaux précurseurs de P. Christie, R. Lessem, R. Khoza et L. Mbigi. En outre, une revue de

...........................................................49 Le contenu du gouvernement d’entreprise: ............................................................................................................................49 La distinction entre l’organe délibérant et l’organe exécutif..................................................................................................49 L’efficacité stratégique du délibérant :.................................................................

.............................................................49 Le contenu du gouvernement d’entreprise: ............................................................................................................................49 La distinction entre l’organe délibérant et l’organe exécutif..................................................................................................49 L’efficacité stratégique du délibérant :..................................................................

Nous assistons depuis quelques années à un véritable renouveau du contrôle de gestion, tant au niveau des pratiques que des domaines d’intervention ou des missions et attributions. Cet ouvrage collectif, construit sous la forme de regards croisés entre universitaires et praticiens, apporte un éclairage unique sur ces évolutions. Par le biais de rappels des fondamentaux, d’analyses, d’exemples, d’illustrations et de cas concrets, les auteurs mettent au jour les problématiques essentielles du contrôle

.................................................................................................. 63 L’approche de DEMORGON ................................................................................................................... 64 Comparaison des différentes approches et dimensions culturelles proposées pour notre étude................ 65 Culture nationale.................................................................................................................................

Nous assistons depuis quelques années à un véritable renouveau du contrôle de gestion, tant au niveau des pratiques que des domaines d’intervention ou des missions et attributions. Cet ouvrage collectif, construit sous la forme de regards croisés entre universitaires et praticiens, apporte un éclairage unique sur ces évolutions. Sous la direction de Le contrôle de gestion en mouvement État de l’art et meilleures pratiques Regards croisés de professeurs et praticiens N. BERLAND F.-X. SIMON 33

critères financiers d’évaluation de la performance 1 2 3 Le mode de calcul du B/A Du B/A ou ROI à la création de la valeur et l’EVA Avantages et dangers d’une évaluation financière mono-critère 31 VI LE CONTRÔLE DE GESTION 2 LES ÉCHANGES ENTRE CENTRES DE RESPONSABILITÉ Le prix de cession interne Les contraintes et le choix des prix de cession interne 1 2 3 La logique d’intégration La logique de marché Du marché à la firme, de la firme au marché retrouvé La valorisation au coût standard

l’EVA Avantages et dangers d’une évaluation financière mono-critère 15 16 16 17 17 18 19 20 20 21 22 26 26 27 31 P005-016R-9782100521678.qxd 3/07/08 15:23 Page VI VI 2 LE CONTRÔLE DE GESTION LES ÉCHANGES ENTRE CENTRES DE RESPONSABILITÉ 35 Section 1 Le prix de cession interne 35 Section 2 Les contraintes et le choix des prix de cession interne 37 38 38 39 1 2 3 Section 3 Les méthodes de valorisation 1 2 3 4 5 6