Comparaison Entre Kaizen Et Reengineering

organisations peuvent se distinguer par la nature du but poursuivi (économique, politique, humanitaire…) ou un ensemble d’objectifs partagés. 2. Des membres participants (au moins 2 ). Les organisations peuvent se distinguer par la nature des relations entre membres participants. (ou des moyens structurés !) 3. Un patrimoine, constitué de ressources matérielles et immatérielles. 4. Un système de coordination. 5. Des frontières identifiables :financières (critère de propriété), d’autorité (critère de commandement)

|2 h | | | Première partie PILOTAGE DE LA PERFORMANCE ET DU CHANGEMENT ORGANISATIONNEL Dans cette première partie, nous aborderons les liens entre les changements (stratégiques et d’organisation) et le contrôle de gestion. Nous ferons apparaître en quoi les changements dans les organisations, qu’ils soient le fait de l’environnement économique et technologique, les changements stratégiques

d’améliorer continuellement ses manières de faire aura de la difficulté à demeurer concurrentielle. Conséquemment, les processus d’innovation et d’amélioration continue sont au centre de la stratégie de la plupart des organisations. Par contre, la dynamique entre ces deux processus est relativement méconnue et a été très peu étudiée par les chercheurs scientifiques. La présente recherche qualitative se veut exploratoire et elle propose de mieux comprendre cette dynamique en interrogeant des personnes impliquées

envisageant les ramifications de l’ensemble du « processus de production » dans l’entreprise, et même au-delà, en intégrant clients, fournisseurs et sous-traitants… Le résultat de la combinaison productive dépend ainsi de la qualité des interactions entre ces différents acteurs. Le management de la production s’enrichit et se complexifie pour assurer une meilleure maîtrise de l’environnement. Il intègre donc à la fois un aspect opérationnel et un aspect stratégique, la gestion de production nécessitant

Management et processus............................................................. 4.1 4.2 4.3 4.4 L’approche processus, son impact sur le mode de management ..................................................................... Synergies et doublons entre approche processus et d’autres fonctions de l’organisme..................................... Le management des processus.............................................. Les deux niveaux de management........................................ 35 36 47

.................................................................... 59 La technologie de groupe ..................................................................................... 59 Le choix économique entre ligne de production et ateliers spécialisés ................ 60 Liaison entre le marché et l’organisation de la production .................................. 61 L’entreprise de réseau ........................................................................................ 62 SOMMAIRE

déployer la démarche Lean management dans les services ? 5) Comment manager son équipe en adoptant la " Lean attitude ". Prix 2011 : 1650€ HT 1) Les fondements de la pensée Lean - Appréhender l'état d'esprit du Lean management. - Différence entre Lean manufacturing et Lean dans les services. - Lean et les démarches d'amélioration continue. - Le principe de valeur ajoutée pour le client. - La notion de " gaspillage ". - Le modèle processus. Travaux pratiques Les participants échangent sur les

lié à un produit précis, mais est lié à la maîtrise de l'environnement du produit (commercial, gestion, etc …). On distinguera des coûts de produits et des coûts de période, dans le cas où la production de l'entreprise implique un écart important entre le moment de la réalisation du produit et sa vente. La méthode la plus couramment employée reste celle du coût direct, qui demande à être approfondie : c'est l'objet de la méthode des coûts complets, qui vise à déterminer à chaque stade de la vie d'un

de compétitivité [COL 92, FAR 95]. L'échange fait partie des valeurs fondamentales directement liées aux ressources humaines. Il s'agit de communiquer avec les clients et les fournisseurs, de communiquer également à l'intérieur de l'entreprise entre les différents secteurs et agents engagés dans une tâche collective. C'est en prenant en compte des valeurs comme la communication que les entreprises cherchent à atteindre la perfection dans le cadre de caractéristiques définies, il s'agit de "faire

pertinence de la structure est aujourd’hui davantage recherchée à travers son aptitude à assurer la coordination et le contrôle des activités. Choisir une structure revient ainsi à déterminer le degré de centralisation, le niveau de division du travail entre les différentes unités, ainsi que les mécanismes de coordination assurant la cohérence de l’ensemble des actions menées au sein de l’entreprise. CHAPITRE 1 Élaborer une structure Choisir une structure (8 heures) – La raison d’être d’une structure