Cas Vivendi Universal

caractérisée par la disparition d’une ou de plusieurs sociétés (sociétés absorbées) qui apportent leurs éléments actifs et passifs à une société préexistante qui subsiste, la société absorbante. Société A + Société B = Société B (après fusion) Cas où la société absorbante détient une participation dans la société absorbée: - les apports sont évalués sur la base des valeurs mathématiques - Les parités sont liées à ces valeurs d'apports •Valeur d'apports VM= actif réel net

positionnement). Cours GSO M. AMRI 88 Séance 6 Diagnostic Stratégique DAS et Organisation Les confusions sont fréquentes, car les divisions qui composent les organisations ne sont pas toujours définies en fonction des DAS, même si c’est souvent le cas dans les structures importantes. Le découpage structurel de l’entreprise peut s’établir en fonction des choix stratégiques. On distingue deux phases dans l’histoire de chaque entreprise : La première phase consiste à diviser l’entreprise par fonctions

d’internalisation selon coûts de transaction et coûts d’organisation interne La firme lieu d’intérêts divergents : droits de propriété et relations d’agence A. Berle et G. Means : The Modern Corporation and Private Property Un cas d’école : Vivendi La divergence d’intérêts entre propriétaires et managers La divergence d’intérêts entre propriétaires et managers : l’analyse de Baumol (1959) La divergence d’intérêts entre propriétaires et managers vue par Williamson (1967)

élargissant les horaires d’ouverture, installant un service minimum, une rémunération au mérite et une culture du résultat - l’introduction du NMP a permis d’éviter de nombreux gaspillages et de réaliser des économies substantielles. C’est le cas en Australie, sans que cela ait d’incidences sur la qualité des services offerts (Domberger et Hall, 1996). En Nouvelle Zélande, selon l’ancien ministre de l’industrie Mac Tigue (2005), les effectifs de l’administration on été réduits de 66%, la part

dysfonctionnements, d'erreurs, voire de fautes dans les entreprises. Certaines, parmi les plus importantes cotations boursières, se sont retrouvées en cessation de paiement, ou ont vu leurs dirigeants démissionner. Les plus connues sont Worlcom ,Enron, Vivendi Universal, France Telecom. Les comptes sont en effet la partie « visible » de l'entreprise. Concernant la communication, la règle d'or est la transparence. Cet exercice est délicat, surtout lorsqu'il s'agit de présenter un développement stratégique

SOX : III) Les dispositions de la loi : IV) Les Objectifs de la loi SOX V) Les avantages de la loi SOX : VI) Impact de la loi SOX sur le contrôle interne Partie II : L’application de la Loi Sarbanes Oxley : cas de la REDAL I) Présentation de la REDAL II) Impact de la Loi Sarbanes Oxley sur la société REDAL Conclusion Introduction L’évolution des réglementations nationales et internationales représente

Pourcentage (%) 56,54 29,27 13,44 0,75 Il est à noter que la taille moyenne des cessions réalisées par attribution directe est très inférieure à celles conclues par appel d’offres. Les attributions directes ont eu lieu en effet, dans beaucoup de cas, lors de la vente de participations minoritaires de l’Etat. Au-delà de leur dimension financière (près de 94 milliards de dirhams), qui ont eu un impact et des effets indirects appréciables sur la vie économique nationale en contribuant au financement

Maghrib 2003 Acquisition de 35% du capital de GSM Al Maghrib 2004 Accord entre le Royaume du Maroc et Vivendi Universal sur l’acquisition par ce dernier de 16% du capital 2004 Introduction en bourse sur les places de Casablanca et de Paris de 14.9% du capital 2004 Maroc Telecom a obtenu la Certification ISO 9001 version 2000 sur l’ensemble de ses activités 2005 Vivendi Universal pérennise son contrôle de Maroc Telecom en portant sa participation de 35% à 51% du capital

généralisation délicate) Travaux empiriques : détection jusqu’à 10 formes de cycles autres que la forme traditionnelle 23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par Isabelle Decoopman 81 LE MANAGEMENT D ’UN PORTEFEUILLE DIVERSIFIE D ’ACTIVITES En cas de présence sur plusieurs domaines d ’activité Nécessité de manager l ’ensemble des activités de l ’entreprise Ensemble cohérent et équilibré. Modèles de portefeuille d ’activités : finalisation et formalisation de la gestion d ’un ensemble diversifié

Président du Directoire Les Membres 02 LES ORGANES DE GOUVERNANCE Le Conseil de Surveillance PRéSIDENT Salaheddine MEZOUAR Ministre de l’Economie et des Finances VICE-PRéSIDENT Jean-Bernard LEVY Président du Directoire de Vivendi MEMbRES Taïeb CHERqAOUI Ministre de l’Intérieur Larbi GUEDIRA Directeur Général Services Janie LETROT Directeur Général Réglementation et Affaires Juridiques Arnaud CASTILLE Directeur Général Administratif et Financier Rachid