Cas Tesco

des processeurs AMD. Lors de l'année 2007, Dell modifie son business model. Le Dell Direct Model ne fonctionne plus. La marque décide de distribuer ses produits de manière indirecte, via des chaînes commerciales, comme wall-mart au Etats-Unis, Tesco en Grande-Bretagne et Irlande, et Carrefour en France. Le design d'Apple est également envié par la marque et de nombreuses équipes travaillent sur le design des nouveaux Dell. b) Les acteurs du marché Toshiba : d’origine japonaise

peu attrayants et perd peu à peu la confiance des marchés financiers au cours des premières années de la décennie 2000. De fait, le groupe Carrefour perd de sa valorisation boursière, au point de faire l’objet de rumeurs d’OPA par son concurrent Tesco début 2005, qui s'ajoutent aux rumeurs récurrentes d’OPA de la part de Wal-Mart, d’autant plus persistantes que le capital de Carrefour est éclaté. En 2005, Daniel Bernard est remplacé par José Luis Duran, sous la surveillance de Luc Vandevelde

consommateur, celle émanant de la technologie ou encore du champs concurrentiel mondial. On comprend toute l'utilité fondamentale de la veille, de la flexibilité. Juste à temps et EDI doivent jouer à plein dans les entreprises, mais cela est rarement le cas. Les entreprises cherchent à faire porter les risques par les tiers et cherchent à améliorer les compétences de leurs employés. En effet, la flexibilité ne peut être obtenue qu'avec des hommes et des femmes formés pour réagir et innover. L'innovation

BREVET DE TECHNICIEN SUPÉRIEUR COMMUNICATION ACTIVITÉS DE COMMUNICATION SESSION 2011 ______ Durée : 4 heures Coefficient : 4 ______ Cette étude est un cas réel simplifié et adapté pour les besoins de l’épreuve. Pour des raisons de confidentialité les données retenues ont pu être modifiées. Matériel autorisé : L’usage de la calculatrice est autorisé conformément à circulaire n° 99-186 du 16 novembre 1999 Tout autre matériel est interdit. Dès que le sujet vous est remis, assurez-vous qu’il est

une marge qui peut alourdir le prix. 16 ETUDE DE CAS AUCHAN Les différents circuits d’approvisionnements   •  Circuit direct : «  Fournisseur-Magasin  »  :le chemin le plus court pour qu’un produit arrive en magasin.   •  Circuit indirect : «  Four nisseur-Centre de distributionMagasin  »  : un chemin plus long mais qui permet d’accéder à de meilleures conditions d’achats et à une gamme de produits plus larges. 17 ETUDE DE CAS AUCHAN Dans le circuit indirect Auchan utilise deux types

l’E-réputation : définition et enjeux * Qui fait l’E-réputation d’une entreprise ? * Les trois catégories d’atteinte à l’E-réputation : information, identité, technique * Comment générer une bonne image de son entreprise ? * Etude de cas * conclusion Introduction : La réputation est un actif intangible d’une entreprise. Sans valeur comptable, elle est pourtant l’une des composantes essentielles de l’entreprise dans sa globalité. Immatérielle et vulnérable, elle peut, par

sont devenus de plus en plus importants dans le secteur de la distribution durant la dernière décennie, attirant des consommateurs qui étaient habitués à faire leurs achats chez les marchands de détail traditionnels. Le suédois IKEA, le britannique TESCO et les allemands OBI, Hornbach et Baumax, parmi d'autres, sont présents dans de nombreux endroits de Prague et se sont développés à travers le pays. La structure du marché La structure de distribution dans la République tchèque ressemble de plus

profiter de la croissance des nouvelles activités dans lesquelles le distributeur compte se lancer. Néanmoins cette stratégie comporte aussi des risques car les investissements pour se diversifier peuvent être lourd et ne pas s‘avérer payant dans le cas d’une mauvaise synergie par exemple ou par un certain danger d’éloignement entre les métiers. - Il y a aussi la stratégie d’internationalisation lorsque le distributeur va vouloir se développer sur d’autres territoires que son pays d’origine. On peut

surtout optimiser la logistique et la communication et comprimer leurs coûts. Avec l’ouverture sur tout le marché national, ils ont réalisé encore plus d’économies d’échelle et ont acquis des avantages concurrentiels plus nets. Dans la plupart des cas, ceci ne s’est produit que sur le marché national où la taille est devenue un paramètre de plus en plus décisif ; le nombre d’entreprises d’envergure locale ou régionale, en dehors de toute association ou alliance, n’a cessé de diminuer. En revanche

Master 2 AINI: Paris X, Nanterre. Avril 2008 Quelle est la stratégie d’internationalisation de Danone par rapport aux Produits Laitiers Frais ? Etude de cas: Chine, Inde et Brésil Nadia KADRI Saskia DE MOOR Mr. BENAVENT, professeur de marketing 1 SOMMAIRE Introduction « stratégie d’internationalisation : l’adaptation » ................................................P3 I. Présentation du Groupe Danone ...........................................................................