Cas Savoir Et Performances

formes d'externalisation 3. Le choix du type de contrat et de sa durée II. Les enjeux de l'externalisation 1. L'amélioration du fonctionnement de l'activité externalisée 2. L'accroissement de la contribution de l'activité externalisée à la performance globale de l'entreprise 3. Une nouvelle exploitation de l'activité externalisée III. La grande l'externalisation tendance et les limites de 1. Le phénomène de l'offshoring 2. Les facteurs favorisant l'essor de l'externalisation

Il faut aller au-delà de l’engagement pour permettre aux employés de se réaliser. Tout le monde s'accorde pour dire que la motivation est le principal facteur de la performance individuelle au travail. On sait également que les organisations dépendent grandement des performances collectives, elles-mêmes tributaires des performances individuelles. « Du pain et des jeux, et le peuple est content », c'est bien connu. Mais, peut-on satisfaire de la même manière ses salariés ? Et comment motiver ses

approche des hommes et du travail fondée sur l’usage de la notion de « compétence ». Celle-ci renvoie aux multiples manières de concevoir et de définir les capacités individuelles ou collectives de mobilisation dans l’action, des connaissances, savoir-faire et comportements qui assurent l’efficacité de l’activité humaine en situation de travail. La notion de « management » concerne quant à elle l’ensemble des actions impliquées dans la conduite des organisations pour réaliser leurs finalités

non structurées, implicites ou explicites, visant elles aussi à établir un jugement sur la valeur d’un processus ou produit de la formation. Par exemple, le jugement spontané, sans aucun support technique et non consigné d’un compagnon sur la performance de son apprenti constitue une pratique d’évaluation informelle. Il en est de même des propos recueillis dans le corridor par un responsable sur la qualité d’une activité de formation qui se termine. Jusqu’à maintenant, la littérature scientifique

dynamique, la cartographie des emplois et des compétences devrait être dans les années qui viennent un outil incontournable. Toute réflexion prospective repose sur les questions suivantes : ■ Où voulons nous aller ? (Définir des objectifs et des performances à atteindre). ■ Comment y aller ? (Définir une stratégie et des actions). ■ Quelles sont nos ressources ? (Humaines, financières, techniques,...). Ce document se propose d’approfondir deux points pour expliciter la mise en œuvre de cette réflexion

Etude  de  cas  Produc-k   I)  Les  caractéris-ques  de  la   performance  chez  produc-k   a)  efficacité=>  met  en  rela-on  le  résultat  a>eint   et  l’objec-f  fixé,  avec  des  moyens  limités  et   dans  un  environnement  changeant.   b)  La  perf.  est  une  no-on  rela-ve  car  le  résultat   obtenu  doit  non  slt  être  rapproché  de

UNIVERSITE NANCY 2 INSTITUT D’ADMINISTRATION DES ENTREPRISES GESTION STRATEGIQUE DES RESSOURCES HUMAINES RECHERCHE THEORIQUE ET EMPIRIQUE SUR LA DURABILITE DE LA RELATION ENTRE STRATEGIE RH ET PERFORMANCE Thèse de Doctorat en Sciences de Gestion présentée et soutenue par Abdelwahab Aït Razouk le 05 décembre 2007 Tome 1 Jury Directeur de recherche : Monsieur Mohamed Bayad Professeur des universités Directeur de l’IAE – Université Nancy 2 Monsieur Jacques Liouville Professeur des universités

l’économie : 3 1. Interaction indirecte d’origine : 4 2. Interaction directe évoluée : 4 3. Interaction indirecte : 5 C. Les enjeux de l’économie : 6 III. La performance sociétale individuelle : 6 A. Le système du « Laisser Faire » : 7 B. Le système de la Conduite : 7 C. La mesure de la performance sociétale : 8 D. En réalité … 8 IV. Les 3 moteurs de l’économie : 10 A. 1er moteur : l’agriculture : 10 B. 2ème moteur : l’industrie : 11 C. 3ème moteur : les

tête de Schneider, décide de procéder à une diversification des activités. Cela entraînera de grosses difficultés dans le développement de l’entreprise, perdue dans des domaines d’activités qui ne sont pas les siens et sur lesquels elle n’a pas le savoir-faire nécessaire pour s’imposer. 1981-2000 : Schneider se recentre sur son domaine d’expertise En 1981, Didier Pineau-Valencienne arrive à la tête de l’entreprise et procède à de nombreux changements dans son organisation. Schneider se recentre

APPRECIATION DES PERFORMANCES Akim PARAISO CESAG 2013 Plan du cours Introduction : Définition de l’appréciation des performances – – Définitions : appréciation, performances, évaluation, rendement etc. Théorie des organisation et appréciation des performances Appréciation des performances en entreprises – – – Importance Acteurs Objectif Le processus d’appréciation des performances – – – – La fixation des objectifs La revue Appréciation en fin de cycle : l’entretien et les notes Les règles