Cas Pratique Résolution Problème Pdca

……………………………….……….…..…… p.61 Chapitre II. Les référentiels qualité …………………………………………………. p.63 Section 1. La série des normes ISO 9000 ………………………...…………...……....…… p.64 1. La normalisation relative à la qualité ……………………………………….…..……..… p.65 2. Contenu et pratiques associées des normes ISO 9000, ISO 9001 et ISO 9004 Comparatif entre les éditions 1994 et 2000 ……………………………….………..…… p.90 3. Conclusion de la section 1 du chapitre II …………………………….……….…….....… p.104 Section 2. Le Total Quality Management (TQM) ……………………………

développement des sociétés sont devenus difficiles à contrôler et exposent les organisations et public à des risques plus nombreux. Valeur ajoutée créée par les entreprises se trouvent de plus en plus amputée par une part croissante de risque ajoutée. Problème des déséquilibres créés par le progrès technique. Crises organisationnelles trouvent leur source dans des déséquilibres générés par l’organisation elle-même mais aussi dans l’ensemble des options de société qui guident nos comportements et nos décisions

Daniel CRÉPIN, René ROBIN, Résolution de problèmes, 2001 Daniel DURET, Maurice PILLET, Qualité en production, 3e édition 2005 Christian HOMMANN, Guide pratique des 5S pour les managers, 2005 John DREW, Blair MCCALLUM, Stefan ROGGENHOFFER, Objectif Lean, 2004 Maurice PILLET, Six Sigma, 2003 Le code de la propriété intellectuelle du 1er juillet 1992 interdit en effet expressément la photocopie à usage collectif sans autorisation des ayants droit. Or, cette pratique s’est généralisée notamment

Projet de fin d’études L’offshoring au maroc : Cas de MATIS pour la sous-traitance aéronautique Travail fait par : Siham El Khaldi & Chaymae Lahlou Travail encadré par : Mr . Abderrahmane Alaoui Année univesitaire : 2011-2012 Dédicaces Nous dédions ce travail : A nos pères pour leurs perpétuels encouragements, leurs conseils et leurs directives. A nos mères pour tous leurs sacrifices qu'elles ont faites pour que nous réussissions nos études, tout l'amour, toute

3/ Faire en sorte que la qualité des produits ne dépende pas des inspections. Construire la qualité le plus tôt possible au cours de la mise au point des produits pour ne plus avoir besoin de les inspecter massivement. 4/ Mettre un terme à la pratique des achats au plus bas prix. Réduire au contraire le prix de revient total en travaillant avec un seul fournisseur pour chaque article. Etablir des relations de confiance et de loyauté à long terme. 5/ Améliorer constamment tous les processus

...................................................... 75 Projet P-GPA - Gérer un projet en maîtrise d'ouvrage........................................................................................ 76 AS334 - Manager son équipe : outils et pratiques .................................................................................... 77 AS326 - Conduite de réunion ................................................................................................................. 78 P-MMM - Modéliser

................................ 59 III. Troisième partie Réflexions et méthodologies ...................................... 61 III.1 Faire prendre conscience de la nécessité de changer ........................... 62 III.1.1 Visibilité et image : casser les codes de représentation ................. 62 III.1.2 Combattre la peur du changement ............................................ 64 III.1.3 Identifier les changements ...................................................... 65 III.2 Conduire le

MASTER SMIS-EEAS SPÉCIALITÉ : SYSTÈME AUTOMATIQUE, INFORMATIQUES ET DÉCISIONNELS PARCOURS SYSTÈMES INDUSTRIELS INTÉGRATION DES PROCESSUS DE LOGISTIQUE COMMERCIALE AU SEIN DE LA SUPPLY CHAIN. CAS D’APPLICATION À UN GROUPE PHARMACEUTIQUE ET COSMÉTIQUE. TUTEURS DE STAGE VÉRANE HUMEZ EMAC : L. Dupont, M. Lauras Entreprise : E. Doucet, C. Rousse ANNÉE UNIVERSITAIRE: 2005-2006 Rapport Master Recherche SAID Amélioration continue et intégration des processus de logistique commerciale RÉSUMÉ

complémentarité des approches théorique et pratique, ou psychologique, sociologique et économique du management dans une perspective unique et concrète : la bonne marche des organisations.  On peut notamment citer : - la vision académique du management = raisonnements essentiels et stables ; - sa vision pratique = vécu des praticiens, apport de techniques concrètes, vulgarisation favorisant la diffusion des concepts, mais parfois vision à court terme. Vision pratique Vision académique Organisation  Cette

science humaine expérimentale (ce n’est pas une science exacte).  Il y a complémentarité des approches théorique et pratique, ou psychologique, sociologique et économique du management dans une perspective unique et concrète : la bonne marche des organisations.  On peut notamment citer : - la vision académique du management = raisonnements essentiels et stables ; - sa vision pratique = vécu des praticiens, apport de techniques concrètes, vulgarisation favorisant la diffusion des concepts, mais parfois