Cas Pratique Renault

descriptive…………………………………………………………….........8 B) Historique ……………………………………………………………... ………. .9 C) Organigramme ………………………………………………………………….10 D) Etude synthétique ……………………………………………………………….11 E) Les missions des différents départements……………………………………...12 F) Les gammes RENAULT/DACIA………………………………………………..15 Chapitre II : Achats A) Principes généraux…………………………………………………………........19 B) Commandes………………………………………………………………………19 C) Dossier de commande……………………………………………………………20 D) Réclamation ……………………………………………………………………...20

...................................................................................... 23 V. Le recrutement ........................................................................................................................... 29 V. I Le cas RENAULT S.A.S ................................................................................................................................ 29 V. II La fiche de poste ..................................................................................

entreprises), sociaux (pour les syndicats), politiques (pour les partis) etc. Pour une organisation, la coordination désigne essentiellement un agencement concret des ressources ou un mode pratique d'affectation des moyens afin d'accroître l'efficacité et l'efficience du système, grâce à une définition pratique des responsabilités (hiérarchie) et des niveaux de compétence (centralisation/décentralisation). Cette conception permet de mettre en évidence deux conséquences importantes : • D'une

producteur avec 17 millions de véhicules. Mais son cas est particulier car elle n’exporte que très peu de véhicules et sa production est principalement vendue sur son propre marché. L’Europe occidentale regroupe plus de 30 marques différentes et a produit en 2005 près de 21 millions d’automobile (sur 66 millions de véhicules produits au niveau mondial à la même année). On peut donc dire que l’Europe est un des acteurs principaux du marché. A noter que Renault est une marque française et qui appartient

retrouvaient pas sur le champ de bataille, apparut indispensable pour mener la guerre. La mobilisation économique de l’arrière fut exceptionnelle. L’économie était entièrement tournée vers les besoins militaires : les usines (ex : Renault) s’étaient « reconverties », en se tournant vers la production d’armement. La première guerre mondiale est la première guerre industrielle de l’histoire, et fut aussi une guerre totale. La population féminine remplace les hommes

capteurs situés dans le bouclier arrière, un signal sonore indique au conducteur la proximité d’un obstacle à l’arrière. La fonction s’enclenche avec la marche arrière. Une large gamme d’accessoires Dacia propose une large palette d'accessoires pratiques pour le quotidien tels que les baguettes de protection latérales, les sur-tapis, le cintre appui-tête, ou les filets de coffre. Pour les départs en week-end ou en vacances, un coffre de toit, un porte-skis, un attelage, un rack à vélo ou une glacière

d’entreprise Dossier sur Renault Lardier Clément Fi2 2009/2010 Sommaire Introduction…………………………………..……………………………p 3 I- Présentation et diagnostique de l’entreprise A- Présentation de l’entreprise et de son activité...p 4 B- Diagnostique financier du groupe Renault……….p 8 C- La concurrence sur le marché automobile………p 12 II- Les stratégies mise en place par le groupe Renault A- Les stratégies industrielles

performance du produit. Si celle-ci lui correspond, il sera satisfait, dans le cas contraire, il éprouve un certain mécontentement, dépit voir même une insatisfaction. Nous nous apercevons que trois cas sont possibles : Le premier cas le client est déçu, il s’attendait à mieux. Le second le produit ou service est en adéquation avec ses attentes. Enfin, dans le troisième cas le surplus de valeur crée a été perçu et apprécié par le client, d’où l’apparition

 Après avoir étudié le thème de la gestion des conflits dans le cadre du cas Denis, on peut placer son personnel dans la catégorie «confrontation». En effet, le personnel de cette entreprise satisfait ses propres aspirations aux dépens de celles d’une autre ou du client. Maintenant que le conflit est proche d’une résolution, il va nous falloir nous intéresser à l’élaboration d’une nouvelle stratégie de ressources humaines au sein de cette supérette. Il s'agit ici de se demander quels peuvent

ététout simplementexceptionnelle! On ne peut pas dire autre chose », s’en excuse-t-il presque. «Alors qu’en 2005, les LLD géraient 850 000véhicules de société, ces prestataires en gèrent désormais 1,2 million », relève François Guionnet, le patron de Renault Parc Entreprises. Cela laisse encore un peu de marge pour la suite, puisque le marchédesvéhiculesd’entreprises’élèveà7 millions en France. LeprincipedesLLDestsimple.Aulieude devenir propriétaire, l’entreprise loue selon un tarif C mensuel négocié