Cas Pratique Matrice Bcg

de constater que, quelle que soit l’époque, de nombreux auteurs en stratégie introduisent leur propos en présentant les changements radicaux auxquels est soumis l’environnement et la nécessité qui en découle d’appeler à de nouvelles théories et pratiques. Déjà en 1955, P. Drucker, soulignant l’absence de théorie générale sur le management de l’entreprise, insistait sur la nécessité, au regard de l’évolution de la « société moderne », de réfléchir au-delà des fonctions traditionnelles à ce qu’est

Techniques de l’Ingénieur, traité Génie industriel A 5 020 - 1 STRATÉGIE DE L’ENTREPRISE ____________________________________________________________ _________________________________________________ ensuite passés en revue et classés, les matrices et modèles présentés par la littérature ou proposés par les sociétés de conseil en stratégie d’entreprise. Certains de ces outils sont détaillés dans d’autres articles de Techniques de l’Ingénieur auxquels nous renvoyons systématiquement le lecteur

produit, dans ce cas la demande excède encore l’offre. Cependant, il ne suffit plus de produire pour vendre mais on va mettre l’accent sur la qualité ou les caractéristiques du bien ou service dont il est question. L’argument de vente ici est la qualité. * L’optique vente, dans cette optique, l’entreprise doit déployer des efforts commerciaux (promotion, publicité, …) pour vendre plus. * L’optique marketing, ici la demande est nettement inférieure à l’offre. Dans ce cas, le point de départ

Dossier Marketing Sophie la girafe [pic] Pour la réalisation des deux matrices, il a été nécessaire de définir le principal concurrent de Vulli. Après une comparaison de l’ensemble des produits proposés par les différents fabricants ainsi que des segments auquel ils s’adressent : Chicco est apparu comme le concurrent incontestable de la marque. I. Matrice BCG pour l’ensemble des gammes de produits Sophie la girafe Taux de croissance Etoiles ou « Vedettes »

planifier à moyen terme, ← Evaluer en permanence les difficultés internes et externes à maintenir un cap stratégique. Méthodes pédagogiques ← Le cours magistral ← Lectures recommandées ← Mini cas et les cas de synthèse. DEROULEMENT DU COURS |Séances |Thèmes d’études | | |Introduction

Chapitre 4 : Troisième étape du diagnostic stratégique : la synthèse par les outils des l’analyses stratégiques I. L’analyse MOFF 19 II. Les outils d’analyses du portefeuille d’activités 20 A. La matrice Boston Consulting Group 21 B. La matrice Mc Kinsley 24 C. La matrice Ashnidge 25 Chapitre 5 : Les orientations stratégiques : les stratégies de domaines I. La spécialisation 27 A. Domination globale par les coûts 27 B. La différenciation 28 C. Domination globale

La matrice BCG Elle est particulièrement pratique pour effectuer des analyses sur les acquisitions et pour répondre aux questions de gestion de portefeuille. Deux axes d’analyse y sont utilisés : le marché et la position de l’entreprise sur celui-ci :  pour le marché, le critère retenu est le taux de croissance du segment sur lequel l’entreprise est présente    avec ses différents produits.  pour la position de l’entreprise, c’est la part de marché relative qui est utilisée comme critère d’évaluation

de constater que, quelle que soit l’époque, de nombreux auteurs en stratégie introduisent leur propos en présentant les changements radicaux auxquels est soumis l’environnement et la nécessité qui en découle d’appeler à de nouvelles théories et pratiques. Déjà en 1955, P. Drucker, soulignant l’absence de théorie générale sur le management de l’entreprise, insistait sur la nécessité, au regard de l’évolution de la « société moderne », de réfléchir au-delà des fonctions traditionnelles à ce qu’est

DE L’OPERATIONNEL………………………………………………….…………… p 17 ANALYSE DE L’ORGANIGRAMME…………………………………………………………….p 18 COMPETENCES DISTINCTIVES…………………………………………………………………p 19 MATRICE SWOT……………………………………………………………..…………………………p 20 ANALYSE STRATEGIQUE……………………………………………………………………………p 21 MATRICE BCG…………………………………………………………………………………………P 21 ASPECT GENERAL DE LA MATRICE BCG……………………………………………………p 25 ANALYSE DE CHAQUE DAS………….………………………………………..…………………p 25 PRECONISATIONS STRATEGIQUES………………………………………..…………………p 26 CONCLUSION………………………………………………………………………………………

Ce qui ressort le plus des affinités entre les deux stratégies c’est que l’image guerrière donne lieu à de nombreuses expressions tels que la guerre des prix, campagne promotionnelle, … Les affinités sont en fait beaucoup plus fortes dans les deux cas suivants : d’une part, lorsque la stratégie de l’entreprise est une stratégie de l’entreprise est une stratégie d’élimination directe des concurrents, ou lorsque la stratégie de l’entreprise est une stratégie d’élimination directe des concurrents, ou