Cas Pratique D Externalisation Logistique

1-L'auditeur général interne 27 1.1.1-Rattachement hiérarchique 27 1.1.2-Organisation 27 1.1.3-Conditions d'exercice et champ d'action 28 1.1.4-Règles de conduite des auditeurs 29 Section 2 : Normes applicables et méthodologie 31 2.1-Normes pour la pratique professionnelle de l'audit interne 31 2.2-Elaboration du plan d'audit 31 2.3-Organisation et déroulement de la mission 32 2.4-Rapports et suivi 32 DEUXIEME PARTIE : L'EXTERNALISATION D'UNE FONCTION D'ENTREPRISE 33 CHAPITRE 1 : LA NOTION D'EXTERNALISATION

liaisons au sein de la chaine de valeur 3Chaine de valeur et avantage concurrentiel 4.système de chaine de valeur ou la chaine de busines 5. La chaine de valeur fournisseur 6.La chaine de valeur et le choix entre intégration et externalisation  7.L’analyse de la chaine de valeur II. La chaine de valeur et le management international 1.Reconfiguration de la chaine de valeur de l’entreprise 2.Les différentes organisations possibles de la chaine de valeur 3.Les stratégies industrielles 

Copie de Cas IKEA Management opérationnel1) Chaîne logistique d’IKEA : La logistique d’approvisionnement ou logistique AMONT : Fournisseurs extérieurs de matières premières. Ces différentes matières sont envoyées soit dans les usines Ikea soit à des sous-traitants. La logistique de production ou logistique INTERNE : Deux choix possibles : - Externalisation: Recours à des sous-traitants qui fabriquent les éléments (par exemple, planches en bois transformées en étagère) et qui assemblent tous les

dominante. Ecologique : recyclage des déchets, CO2 Technologique : tout ce qui concerne les innovations, les nouvelles technologies (permet d'améliorer la performance et l'efficacité : ex de Kodak qui n'est pas passé au numérique). Dans chaque cas, identifier les variables pivots : celles qui ont le plus de chance d'avoir un impact significatif sur l'activité de l'entreprise. Variables pivots = facteurs susceptibles d'avoir un effet significatif. 2)L'industrie Le modèle des 5 forces de

les secteurs ou la marque joue un rôle essentiel, certaines entreprises, depuis la fin des années 1980 ont poussée la logique d’externalisation à son extrême en inaugurant un nouveau modèle d’entreprise : l’entreprise sans usine. C’est notamment le cas pour Nike, Coca cola ou Apple, mais aussi pour de nombreuses entreprises dans le textile dont la production ne fait pas partie de leur cœur de métier. Ces entreprises se sont totalement décharchées de l’aspect matériel de leur activité pour se concentrer

La logistique pharmaceutique AIT BRAM Naima M2 MIL TOURE Moussa M1 MIL MONTE CHRISTO Aurélie L3 MIL DELVOYES Fabien L3 MIL SOMMAIRE •  •  •  •  •  MARCHE DU MEDICAMENT EFFICACITE DE LA CHAINE LOGISTIQUE DISTRIBUTION DU MEDICAMENT REPARTITION DU MEDICAMENT INTERVENTION CERP Le marché du médicament Un marché dynamique… Le marché du médicament … Qui devrait se maintenir •  De nombreux besoins médicaux insatisfaits et des défis thérapeutiques nouveaux –  Maladies infectieuses

importante des entreprises qui nʼest pas sans limites A. La mise en pratique de cette stratégie modifie lʼorganisation des entreprises... 1°) La délocalisation en pratique Lʼentreprise peut créer «ex-nihilo» ses propres usines de production (croissance interne). Elle peut aussi racheter une usine existante soit par croissance interne ou soit par croissance externe ; mais le plus souvent par croissance partagée => externalisation de la production qui induit une organisation particulière des entreprises

activités pour le groupe Benetton. 4 1. Diversification vers un autre secteur : le sport. 4 2. Diversification vers d’autres moyens de distribution. 4 3. Les limites de la diversification 5 III. L’intégration verticale 6 1. L'intégration logistique 7 2. L'intégration médiatique 7 3. L'intégration culturelle 7 4. Les limites de ces trois modes d'intégration 8 5. Le changement de système : l'intégration financière 8 Conclusion 9 Bibliographie et Sources 9 -------------------------------------------------

redevance (péage) pour l'utilisation des voies et de la partie « ferroviaire » des gares. Par ailleurs, bien que la gestion de la circulation et l'entretien du réseau soient de la compétence de RFF qui est le gestionnaire de l'infrastructure, en pratique c'est la SNCF, gestionnaire délégué de l'infrastructure, qui exécute ces tâches pour le compte de RFF, dans le cadre d'une convention entre les deux ÉPIC. Cette réforme avait pour but : de rendre plus transparentes les relations financières entre

.............................................46 3.2. Architecture des réseaux logistiques de distribution.........................................46 3.2.1. Introduction .................................................................................................. 46 3.2.2. Entrepôt et plate-forme.................................................................................. 47 3.2.3. Types de réseaux logistiques ......................................................................... 47 3