Cartographie Des Risques

du gaspillage à la longue fini par devenir un avantage concurrentiel pour l’entreprise. EMI-Rabat 16 22 Novembre 2010 La Cartographie de la chaîne de valeur est aussi appelée Cartographie des Flux de Valeur (CFV) ; C’est une représentation schématique des différents flux logistiques d’une entreprise ou d’une fonction de l’entreprise. La cartographie de la chaîne de valeur trace dans un graphe l’ensemble des flux des matières et d’informations. Toutes les activités incluent dans le processus

éléments constitutifs Elaboration de la cartographie des risques Rôle du contrôle interne dans l'atténuation des risques 3. Notions sur l'Audit Interne et Organisation de la Fonction Définition de l'audit interne Missions et objectifs de l'audit interne Rattachement hiérarchique de la fonction d'audit interne Les normes régissant la profession d'audit interne et leur utilité La charte d'audit Le manuel d'audit Le plan d'audit (Cartographies des Risques) Les dossiers d'audit et papiers de travail

audit interne et externe Contrôle interne, Audit et gestion des risques d’entreprise Cas Pratique Une société industrielle, acteur majeure sur son marché, « la distribution » a réalisé un diagnostic sur son environnement de Contrôle Interne afin de rédiger son rapport LSF (loi sur la sécurité financière). Cette société s’appuie sur une organisation décentralisée, une responsabilisation de ses dirigeants et des modes de gestion différents. Il ressort de ce diagnostic les dysfonctionnements

gestion des carrières.  Une réduction des risques et des coûts liés aux déséquilibres.  Des meilleures sélections et programmations des actions d’ajustement nécessaire. Pour conclure, la Gestion Prévisionnel des Emplois et des Compétences c'est une gestion des Ressources Humaines orientées vers l'avenir. 3/ Quels sont les enjeux RH face à la gouvernance des savoirs ? Les enjeux RH fassent à la gouvernance des savoirs sont de cartographier les savoirs et avoir une meilleures définitions

La dynamique des actifs immatériels dans le secteur hôtelier a) Une double dynamique Les entreprises du secteur interviewées par la Tribune Sciences Po ont structuré une cartographie de leur capital immatériel autour des actifs majeurs suivants : - le capital humain, considéré comme un actif stratégique essentiel dans des métiers où la majorité des collaborateurs de l'entreprise sont en contact direct avec la clientèle et les partenaires : le savoir-faire du personnel et le savoir-être tout au

nombreux experts préconisent d’engager une analyse des risques au sein de chaque structure. Nous pouvons témoigner au titre de nos travaux de thèse engagés autour « du bon usage des seniors et de leurs savoirs, quels enjeux et quelles pratiques autour de la gestion des savoirs experts ? » que certaines organisations (Air France Industries, Ministère de l’écologie, Thalès, BRGM, CERN etc.), ont commencé une démarche d’analyse des risques en terme de perte de savoirs, pour pouvoir initier des actions

Risque opérationnel Sommaire * 1 Définition du risque opérationnel * 2 Enjeux des risques opérationnels * 3 Contexte de la régulation des risques opérationnels propre au dispositif Bâle II * 4 Les bonnes pratiques en matière de risques opérationnels * 5 La surveillance prudentielle des superviseurs * 6 Notes et Références | Définition du risque opérationnel Le régulateur du dispositif Bâle II définit le risque opérationnel comme celui de pertes directes ou indirectes dues

particulièrement la conception de produits innovants peuvent être considérés comme un processus complexe que l’on n’arrive pas à maitriser dans sa totalité. Il semble donc indispensable de tenir compte des risques liés à ces incertitudes (technologiques, financières, juridiques, etc.). Le management des risques se présente donc comme un des moyens pour gérer ces projets d’innovation. Cet article s’appuie sur des expérimentations effectuées au sein d’un centre R&D d’un grand groupe spécialisé dans la

[e Sud-0uest [a France piLotedes de et processus du actionscoLlectjves autour de l'approche ou m a n a g e m ein tt é g r ép a re x e m p L e . n . Sommaire I Cnncentqt définitinns e processus PréaLabtes à lapproche Identification et cartographie processus des ...... Description processus des 1.1. I] 25 0rganisationmodes pilotage processus 3 3 et de des 7 8 9 M e s u r e ,n a l y s e t a m é L i o r a t i d e sp r o c e s s u . . . a on .s Conclusion B i b l i o q r a p h. i

élément qui légitime notre choix des approches cognitives. Etant donné le caractère exploratoire de notre recherche, un seul fondateur fut rencontré. En évitant d’imposer à priori un cadre de référence, nous avons essayé à travers l’étude de sa cartographie cognitive d’identifier les facteurs déterminants d’échec de sa nouvelle entreprise. Pour ce faire, nous avons utilisé l’analyse structurelle. Les résultats obtenus de cette étude montrent que la richesse du capital humain de l’entrepreneur est