Bouygues Business Model

Le groupe Bouygues, un exemple de pluri-activité Le groupe est actif dans les médias, les télécoms, l’immobilier et la construction. Au sein du secteur de la construction, il est présent dans les différents segments du marché de la construction : le bâtiment les travaux publics et les concessions (autoroutes, tramways…). Par le biais de son réseau de filiales, il est capable de décliner ses prestations à un niveau : local, régional, national, européen ainsi qu’à l’étranger. Bouygues s’est ainsi

 La  concurrence     .....................................................................................................................................................................    p  18-­‐19     8.  Le  business  model  ...................................................................................................................................................................    p  20   9.  Synthèse  (analyse  SWOT)    .

d’échanges féconds ont contribué à enrichir nos analyses et permis de mieux définir les notions développées dans le cadre de cet ouvrage. Ces remerciements s’adressent en particulier à Vincent Dessain, directeur général du centre européen d’Harvard Business School, Guillaume Schier, doyen du corps professoral de l’ESCEM, Thierry Teboul, directeur de recherche (Groupe IGS), Dominique Michel, rédactrice en chef de la revue Expansion Management Review et Yvon Pesqueux professeur au CNAM et président de

approche de la survie et du succès. Inversement, nous pourrions dire que les politiques, les plans et les objectifs d’une entreprise expriment sa stratégie pour affronter un milieu concurrentiel de plus en plus complexe » ; -pour Andrews (1980)7, «le modèle de décisions avec lequel une entreprise détermine ses objectifs, formule les politiques et les plans pour les atteindre ; définit dans quel secteur opérer, quelle organisation elle entend construire, la nature des avantages économiques et non économiques

par l’émetteur de ses immobilisations corporelles 135 2 DOCUMENT DE RÉFÉRENCE AREVA 2010 9 EXAMEN DE LA SITUATION FINANCIÈRE ET DU RÉSULTAT 9.1. Présentation générale 9.1.1. Évolution de l’activité 9.1.2. Principaux déterminants du modèle économique d’AREVA 9.1.3. Faits marquants de la période 136 137 137 138 138 14 DE DIRECTION ET DE SURVEILLANCE ET DIRECTION GÉNÉRALE 14.1. Composition du Directoire 14.2. Composition du Conseil de Surveillance 14.3. Informations judiciaires

d’échanges féconds ont contribué à enrichir nos analyses et permis de mieux définir les notions développées dans le cadre de cet ouvrage. Ces remerciements s’adressent en particulier à Vincent Dessain, directeur général du centre européen d’Harvard Business School, Guillaume Schier, doyen du corps professoral de l’ESCEM, Thierry Teboul, directeur de recherche (Groupe IGS), Dominique Michel, rédactrice en chef de la revue Expansion Management Review et Yvon Pesqueux professeur au CNAM et président de

suivants : • Conseils et assistance : o Services informatiques o Activités de conseils et ingénierie o Organismes de Formation o Publicité Services opérationnels : o Nettoyage o Logistique o Centres de relation clients • 1 Services BtoB – Business to Business = Services aux entreprises 5 Les résultats de ce constat sont présentés, dans ce document, dans une dimension globale puis dans leurs déclinaisons sectorielles. Dans une logique résolument pragmatique, elle s’attache à identifier des

Laeticia est une enfant du divorce. Quand ses parents se sont séparés, elle a suivi son père en Floride. À quatorze ans, l’adolescente n’a pas achevé ses études. Quatre années plus tard, elle pose déjà pour des photos publicitaires et débute comme modèle dans des spots publicitaires. Ses amours avec Johnny ? Son père n’y voit aucun inconvénient. Pour la jeune fille rangée, une nouvelle vie commence… Mars 1996 : un an jour pour jour après leur première rencontre Johnny, épouse Laeticia à 15 violet

partagées) skills (savoir faire) D’après ces 2 auteurs, on arrive à rendre l’organisation performante grâce à ces 7 S. 4 idées sont à retenir sur la performance : -- Les capacités d’une entreprise dépendent de multiples facteurs et non pas d’un modèle simple. -- Les 7 variables présentées sont interdépendantes ; -- Il n’existe pas de hiérarchie entre ces 7 variables. -- Il ne suffit pas d’élaborer les stratégies bien planifiées mais il est tout aussi important de mettre en place les conditions

de capitaux permanents nécessaires à l'exploitation. 15 2.2. Les Limites de l’approche patrimoniale. 15 2.3. L’approche intrinsèque. 15 2.3.1. L’approche selon les dividendes. 16 2.3.1.1 Le modèle de Bates. 17 2.3.1.2. Le modèle de Holt. 18 2.3.1.3. Formule de Gordon & Shapiro. 19 2.3.2. Les limites de l’approche par les dividendes. 21 2.3.3. L’approche selon les bénéfices. 21 2.3.4. Les limites de l’approche