Benchmarking Cours Et Cas Pratique

planification stratégique réussie Depuis maintenant plus de 5 ans, nous travaillons à peaufiner notre méthodologie de planification stratégique afin d’obtenir les meilleurs résultats. Lors de nos rencontres « postmortem », nous avons remarqué que le benchmarking était plus que jamais une phase clé d’où se dégageait une valeur élevée pour des projets de refonte. Nous avons donc creusé la question afin que cette étape cruciale génère encore plus de valeur. Benchmarker pour innover Certains considèrent

Portail des Masters au Maroc http://www.master.ma Mastère Spécialisé En Contrôle De Gestion CONCEPTION ET MISE EN PLACE DES TABLEAUX DE BORD DE GESTION CAS D’UNE SOCIETE DE CONFECTION Thèse Soutenue par Mr LALAMI Sidi Anas Encadré par Mr BENDRIOUCH Abdelghani Septembre 2004 Conception et Mise en place des Tableaux de Bord de Gestion ___________________________________________________________________________ Remerciements Je tiens à remercier tout d’abord l’ensemble du corps professoral du Master

Portail des Masters au Maroc http://www.master.ma Mastère Spécialisé En Contrôle De Gestion CONCEPTION ET MISE EN PLACE DES TABLEAUX DE BORD DE GESTION CAS D’UNE SOCIETE DE CONFECTION Thèse Soutenue par Mr LALAMI Sidi Anas Encadré par Mr BENDRIOUCH Abdelghani Septembre 2004 Conception et Mise en place des Tableaux de Bord de Gestion ____________________________________________________________ _______________ Remerciements Je tiens à remercier tout d’abord l’ensemble du corps professoral

Management par les processus – Introduction et définitions Lionel Di Maggio Master 1 MIAGE 1 Le fonctionnement du cours • • • • • Cours ou TD tous les vendredi après-midi Pause de 10 mn Téléphone éteint La presentation sera disponible sur WIKI 1 contrôle global le dernier jour (management par les processus et communication (notes séparées) • 4 TD dont certains notés – contrôle continu • Cours interactif vraiment souhaité Mon parcours • 17 ans d’expérience dans le monde des télécoms et dans l’environnement

implicite le dialogue de performance entre le ministère et ses directions régionales (ou la coordination régionale dans le cadre de la santé), basé sur la nomenclature de programmes du budget de ce ministère qui est répercutée au niveau régional. Dans le cas de ministères tels que le ministère de l’agriculture, où il n’y a pas de directions régionales ni de coordinations régionales, le dialogue de performance devrait s’instaurer entre le ministère et l’ensemble des Directions Provinciales et des ORMVA,

compétences m’ont permis de progresser et d’acquérir une première expérience bénéfique en tant qu’auditeur interne. Je remercie aussi Mme Élisabeth Bertin pour ses précieux conseils lors de la rédaction de mon mémoire. Je lui suis aussi reconnaissant des cours reçus à l’IAE de Bordeaux qui m’ont permis de bien comprendre le cadre, les principes et les méthodes de l’audit interne. Je pense également à Mme Rebecca Doucet, Mr Christian Fouquet et Mr Pierre Schick qui sont intervenus à l’IAE de Bordeaux en

de Marseille, Aix et la Communauté du Pays d'Aix................................ p.28 Sommaire (suite) 5) Le Recueil de Témoignages.................................................................... p.28 6) Le Benchmarking.................................................................................... p.29 B) Missions Secondaires : Le CMS (Client Management System), « Clientis »...................................................................

Administrateur Administrateur depuis le 30 novembre 2007 Administrateur Administrateur Administrateur Administrateur depuis le 24 avril 2007 Administrateur La composition du conseil d’administration est en règle avec la loi et respect les critères de pratiques de bonne gouvernance. • Les membres du conseil d’administration sont indépendants, ils n’entretiennent aucune relation de quelque nature que ce soit avec la société, le groupe ou la direction qui puisse compromettre l’exercice sa liberté du jugement

en 1991, s’appuyait sur les résultats de la première enquête sur la Technique et l’organisation du travail (dite enquête TOTTO) de 1987. Il s’inscrivait, également, dans un contexte historique particulier, celui de la fin des années 1980 où des pratiques organisationnelles qui tournaient ouvertement le dos au taylorisme se développaient dans les grands groupes industriels. Les chercheurs s’interrogeaient, à l’époque, sur la profondeur réelle de cette volte-face (1) : habillage de surface ou mouvement

dans la plupart des pays du monde du fait de la convergence de deux préoccupations : celle des entreprises cherchant à s’internationaliser et celle des gouvernements qui cherchent à attirer de plus en plus de capitaux. En effet, c’est surtout le cas des pays émergents qui essaient par tous les moyens, d’attirer ces capitaux, afin d’accroître leur capacité de production, de bénéficier d’un transfert de technologie et de s’assurer d’un croisement d’intérêts et d’une insertion dans l’économie mondiale