Analyse Strategique Vivendi

téléphonie dans le monde arabe. ............................................................................................. 20 PARTIE 3. STRUCTURES DU MARCHE ET STRATEGIES DES OPERATEURS. ................................................... 21 1. ANALYSE DES STRUCTURES DU MARCHE. ................................................................................................................. 21 1.1. Le marché pertinent pour l’analyse de la concurrentiabilité. .....................................

La stratégie est l’ensemble des décisions et des actions relatives au choix des moyens et à l’articulation des ressources en vue d’atteindre un objectif» (Thiétart, 1988). Ainsi « un large consensus existe désormais pour considérer le management stratégique comme l’organisateur, sur la durée, des nécessaires adéquations entre les exigences de l’environnement et les capacités de l’entreprise » (Martinet, 1984) C’est selon le lexique Dalioz « l’ensemble des techniques d’organisation qui sont mises en

Chapitre 4 : La performance de l’entreprise Chapitre 5 : Direction et décision dans l’entreprise Chapitre 6 : Parties prenantes, contre-pouvoirs et gouvernance de l’entreprise Chapitre 7 : La démarche stratégique Chapitre 8 : Le diagnostic stratégique externe Chapitre 9 : Le diagnostic stratégique interne Chapitre 10 : Les stratégies globales Chapitre 11 : Les stratégies de domaine Chapitre 12 : Croissance et internationalisation de l’entreprise Chapitre 1 : L’esprit et la dynamique de l’entrepreneuriat

faire de considérables efforts d’amélioration de leur offre face aux autres géants du secteur. Elles en ont la capacité, à condition d’apporter des réponses convaincantes à la question du financement du nucléaire et à celle du modèle d’alliances stratégiques à mettre en place pour assurer la performance de l’ « Equipe France » à l’export. Telles sont quelques unes des questions essentielles qui se posent à la filière nucléaire française auxquelles le présent rapport a pour ambition de répondre.

majorité des cas, ces managers avaient tendance à considérer leurs croyances comme des vérités absolues, à répliquer des solutions qui ont précédemment fonctionné sans s’interroger sur la pertinence et l’adaptation de ces solutions, à limiter leurs analyses à un champ socio-temporel très restreint et, plus généralement, à simplifier le monde de manière inconsciente. C’est ce refoulement et cet oubli de la simplification qui se manifestent par des sortes de «réflexes mentaux», que nous définissons

NTRODUCTION : Quelques définitions... Choix stratégiques : ce sont des choix qui portent sur la sélection des stratégies au niveau des différents DAS et au niveau de l’entreprise dans sa globalité. Pistes de déploiement : le déploiement stratégique consiste à faire évoluer la structure de l’entreprise afin de l’adapter aux nouvelles exigences stratégiques. Il consiste à allouer et à contrôler les ressources notamment les ressources humaines, informatives, technologiques et financières. Le déploiement

Les études qualitatives : Les études qualitatives sont caractérisées par leur nature exploratoire. Les études qualitatives permettent de comprendre plus précisément les attitudes et sentiments des individus d’une population. On analyse moins de questionnaires mais plus en profondeur afin de s’adapter le mieux possible et de cibler les attentes des consommateurs. Elle s'appuie plus souvent sur l'organisation des entretiens individuels en profondeur ou sur des entretiens de groupe

Société de distribution des eaux et d’électricité RABAT Société de distribution des eaux t d’électricité TETOUAN/TANGER Sociétés d’assainissement • Présentation AMENDIS Société d’eau et d’électricité du Nord « S.E.E.N » fondue suite à l’union de Vivendi environnement (à présent dénommé Veolia Environnement), Hydro-Québec, ONA et SOMED. Cette société porte le nom évocateur d’AMENDIS dont la racine découle de l’arabe classique à « Aman », signifiant à la fois la sécurité, la stabilité et du terme employé

et GULFSAT MAGHREB ; - La cession en 2001 de 35% du capital de MAROC TELECOM à VIVENDI suite à un appel d’offres international ; - L’attribution en 2003 de trois licences 3RP à MORATEL et INQUAM TELECOM ; - L’attribution en 2003 de trois autres licences GMPCS à EDC MAGHREB, THURAYA MAGHREB et SOREMAR ; - A fin 2004, l’introduction en bourse de 15% de l’opérateur historique MAROC TELECOM et la cession à VIVENDI de 16% du capital, lui permettant d’en détenir le contrôle ; le gouvernement n’est

projection de l’entreprise dans l’avenir, et non sur une analyse centrée sur les coûts et le passé de l’entreprise21. La valeur de l’entreprise est entendue dans son acception la plus large : elle représente la valeur de marché de l'outil industriel et commercial, c'est-à-dire la valeur de marché de l'actif économique. la stratégie financière doit garantir la disponibilité des ressources nécessaires aux acticités projetées. Les choix stratégiques (options / orientations) 1. Stratégies de métier