Analyse Strategique De La Bnp Paribas

Canal+ en tant que groupe a besoin de certaines activités peu attractives, présentes dans Canal+ SA pour pouvoir développer l’ensemble de son offre, notamment la distribution. I. DIAGNOSTIQUE STRATÉGIQUE A. L’industrie télévisuelle, une industrie concentrée et hautement concurrentielle 1. Analyse du système concurrentiel : un secteur plutôt mature mais avec un fort potentiel de croissance Un secteur dominé par les chaines historiques En 2010, les chaines historiques représentent 68%

deux tiers de la valeur des entreprises vient du capital humain. Il apparaît donc que la mesure du capital immatériel, et plus particulièrement du capital humain, peut renforcer comme jamais la place du DRH dans l’entreprise. Et cette position « stratégique » sera d’autant plus crédible que la direction des ressources humaines s’intéresse non seulement à la qualité et à la performance de ses plans d’actions mais aussi à la valeur de ses résultats, c’est-à-dire du capital humain. Il serait donc souhaitable

banques contrôlent le marché. Le principal acteur est constitué par le réseau public des Banques Populaires. Viennent ensuite les autres banques et celles contrôlées majoritairement par des actionnaires étrangers, parmi lesquelles la BMCI, filiale de BNP-Paribas, et le Crédit du Maroc, filiale du groupe Crédit Lyonnais-Crédit Agricole. Enfin, la Caisse de Dépôt et de Gestion est extrêmement active dans les secteurs de l'immobilier et du tourisme, en accompagnant les projets d'intérêt général et en intervenant

Programmes 6 1.1.3 Ses valeurs et stratégies La qualité des réalisations du groupe est le prolongement naturel de la passion de toutes les équipes des directions opérationnelles. Valeur de Base et élément stratégique majeur, la qualité COFFIM s'exprime par :  Des partenaires stratégiques : Des associations renouvelées avec les principaux acteurs nationaux du secteur, une volonté de poursuivre les ventes en bloc des programmes aux grands investisseurs de la place, une collaboration avec les entreprises

Attijariwafabank du groupe ONA avec 626 agences. * BMCE Bank du groupe finance.com avec 512 agences. * Crédit agricole de l’état marocain avec 377 agences. * LA SOCIETE GENERALE du groupe SG France avec 330 agences. * BMCI Bank du groupe BNP Paribas avec 222 agences. * Crédit du Maroc du groupe crédit agricole France avec 154 agences. En outre de ces sept banques leader de secteur s’ajoute les banques à vocation spéciales composé de : * CIH (crédit immobilier et hôtelier).

------------------------------------------------- CLAUSE DEONTOLOGIQUE Je certifie sur l’honneur que le présent mémoire est le fruit d’un travail personnel et que toute référence directe ou indirecte aux travaux de tiers est expressément indiquée. Je demeure seul responsable des analyses et opinions exprimées dans ce document : L’université Paris-Est n’entend y donner aucune approbation ni improbation. ------------------------------------------------- ------------------------------------------------- SOMMAIRE INTRODUCTION

responsabilités dans le cadre de la vie associative, et de commencer à construire les fondements de votre réseau. ANNÉE BACHELor EDHEC (CAMPUS DE LiLLE) découverte des fondamentaux de la gestion comptabilité générale consommation et comportements données, analyse, décision Institutions et marchés Microéconomie Principes fondamentaux du droit et du droit des affaires Software package for business Business english communication comportements et organisations Économie industrielle Fiscalité appliquée Macroéconomie

établissements financiers et assimilé……………...32 2-1 Objet de la convention……………………………………………..32 2-2 Les engagements des parties……………………………………….32 2-3 Composantes de la convention……………………………………..34 Section III : Un marché promoteur…………………………………………….36 1- Analyse de l’environnement…………………………………………….36 1-1 Une législation favorable…………………………………………36 1-2 Un taux de pénétration des assurances dans le PIB favorable ….36 1-3 Le Réseau ………………………………………………………..36 1-4 Le consommateur Algérien………………………………………37

géographique défavorable  4. Une stratégie de montée en gamme et d’avancée technologique  3. Analyse SWOT Partie 2 : Analyse des indicateurs de performance 1. Le groupe est-il rentable ? a. La rentabilité des fonds propres  b. La rentabilité des capitaux engagés (RCE) 2. Le groupe est-il risqué ? c. Le risque de défaillance à l’aide du score CCF d. Analyse des ratios d’endettement e. Le risque opérationnel 3. Le groupe est-il bien géré ?

Introduction : La guerre commerciale fait rage pour conquérir la cible stratégique des jeunes, mêlant innovations incessantes dans les segmentations et les produits, les modes de communication, les offres et les discours : réductions de prix, cadeaux, et autres primes d’abonnement. De fait, le marché est difficile mais ces jeunes, de plus en plus analysés et démarchés en segments (préados, ados, étudiants, jeunes actifs, etc..) sont une clientèle difficile à conquérir et encore plus difficile à