Analyse Strategique Coca Cola

an de 4,1 %. La forte demande extérieure et l’envolée des cours des matières premières ont largement contribué au dynamisme économique. Mais depuis deux ans, le continent est en panne de croissance. En 2014, celle-ci ne devrait pas dépasser 1 %. Analyses et développements dans ce dossier avec toujours les précieux éclairages de la rédaction. L’Amérique latine en quête d’un nouveau souffle Revue de l’OFCE Christine Rifflart Après une décennie d’euphorie économique – au cours de laquelle l’Amérique

LECLERC | Alimentaire et non alimentaire | Larges allées, signalétique, éclairage | Continuelles | Parking étroit | Prix, Largeur assortiment, Propreté linéaire | CARREFOUR MARKET | | | Exceptionnelle | Prix, ruptures | Emplacement stratégique, Fraicheur produit, | E. Leclerc est leader sur les prix dans sa zone, à savoir que l’indice prix est de 96.5 au maximum, soit 3,5% moins cher que chez les concurrents. Hygiène et sécurité : - Hygiène produits : Respect des rotations, nettoyage

de l’eau de table « CIEL ». Décembre : Commercialisation du produit « HI-C ». (2001 : Elargissement de la gamme « HAWAI » avec« HAWAI-MANGUE ». (2002 : Lancement de l’eau de table « HAYAT». (2003 : Lancement de « COCA-COLA VANILLE » ; « CRUSH : ORANGE / POMME / CITRON ». (2005 : Le rachat des dépôts de « COBOMI » : TOP’S ; TROPIC ; ORONGINA. Fiche technique |Raison sociale | Société des Boissons

Marketing produit Le marketing stratégique a défini des axes de développement, des produits à concevoir etc. Le marketing produit participe comme "exé" pour aider le passage de la théorie au concret. Le produit ou service à marketer va avoir besoin d'un positionnement, appelé dans le jargon le marketing mix, des 4 P et autres outils classiques. Concrètement on s'intéresse à l'image que doit avoir le produit face aux attentes présumées. Il va falloir réaliser quelques étapes purement techniques

.................................. 11 Le lieu de vente .......................................................................... 12 2.1 Les quatre utilités des Grandes Surfaces (GS) .................................. 12 2.2 Choix stratégique du distributeur................................................. 12 2.3 L’élasticité ........................................................................... 13 2.4 Quatre grands types de comportement ............................

.................................. 11 Le lieu de vente .......................................................................... 12 2.1 Les quatre utilités des Grandes Surfaces (GS) .................................. 12 2.2 Choix stratégique du distributeur................................................. 12 2.3 L’élasticité ........................................................................... 13 2.4 Quatre grands types de comportement ............................

modèle LCAG ou SWOT Analyse interne  Forces et faiblesses  Choix stratégiques  Politiques fonctionnelles Production  Analyse externe  Opportunités menaces Recherche & Développement Marketing Finance GRH Ce modèle est également appelé SWOT pour :     strengths weaknesses opportunities Threats a) La démarche du diagnostic stratégique La démarche stratégique définie par le modèle LCAG se fait en une succession d’étapes, permettant d’affiner le diagnostic stratégique de l’entreprise. Le

l’accueil qu’ils réservent aux personnes extérieures, les conseils fournis, etc.). Mais cette image ne se construit pas en un jour et demande souvent du temps. Elle se développe au fil des années, peut être également changeante en fonction des choix stratégiques des entreprises, et demande à être régulièrement entretenue. L’image que l’organisation donne d’elle-même doit être conforme à la réalité pour être d’abord reconnue par le personnel et relayée en direction de l’extérieur. L’objectif de l’entreprise

II. Le processus d’internationalisation Processus en plusieurs étapes : Du degré « zéro » au degré d’internationalisation maximale (globale) 1. Degré « zéro » • La direction n’est pas intéressée pas l’exportation • Pas d’impulsion stratégique • Le chiffre d’affaire export proche de 0 2. Internationalisation « passive » et ponctuelle • La direction de l’entreprise accepterait une commande étrangère • Approche opportuniste 3. Phase d’exploration • L’entreprise explore la

suite à l'acquisition de Numico. Il permet le traitement de la malnutrition médicale, d'aider les personnes touchées par Certaines maladies à préserver leur condition, et de soutenir les autres ayant des besoins nutritifs spécifiques. III)analyse de l’environnement et de la position concurrentielle de la firme 3-2 la rivalité entre firmes concurrentes Sur les différents pôles ou se concentrent les activités de Danone, on peut dire qu’une lutte Tous déploient des stratégies de