Analyse Situation Interne Boulangerie

présence des membres de l’équipe ( vérifie les cartes de pointage) ➢ Organise l’animation des têtes de gondoles et s’assure que les vendeurs et les animatrices sont présents au niveau rayons. ➢ Guide et oriente la clientèle. ➢ Monte des promotions internes relatives aux rayons. ➢ Prépare la décoration des rayons ➢ Met en œuvre les actions week-end ( montre les promotions relatives) et suit les articles dépliants. ➢ Assure la permanence sur la surface de vente: traite les réclamations des clients

femme). Le personnel cadre représente 9,04%, ce faible rapport est dû au fait que dans une forte proportion les propriétaires sont souvent de formation moyenne. Les seuls magasins qui embauchent des personnes étrangères sont MAKRO et MARJANE Une analyse plus poussée fait ressortir que les grandes surfaces employant moins de dix personnes sont plus nombreuses et représentent 73% du total. 19 seulement assurent une qualification par voie de stage à l’étranger soit sur place. 5. La politique commerciale

DIAGNOSTIC EXTERNE ET INTERNE I. DIAGNOSTIC EXTERNE A. Macro-environnement (PESTE) - Environnement politique, juridique et réglementaire - Environnement économique et démographique - Environnement socio-culturel - Environnement technologique - Environnement écologique B. Micro-environnement - Les fournisseurs - Les clients - Les produits de substitution - Les nouveaux entrants - L’intensité concurrentielle C. Opportunités / Menaces II. DIAGNOSTIC INTERNE A. Aspects mercatiques

Le contrôle : Le contrôle d’une organisation suppose que celle-ci définissent explicitement ou implicitement un état désiré à partir de ce qu’elle perçoit des environnements interne et externe et en fonction de ses objectifs propres. En effet, l’information collectée sur l’état actuel sera ensuite comparée à celle issue de l’état désiré et si une différente signification apparaît, une action corrective sera mise en œuvre. Plusieurs commentaires peuvent être faits sur une telle définition : – Tout

é DIAGNOSTIC MARKETING DOSSIER DAVID BLANC DE LA COMBE - ALEXIS CLERIN MARVIN DERBY – MARIUS MAUILLON MADAME PANTIN - SOHIER 1 SOMMAIRE INTRODUCTION p2 I- Analyse du marché p3 A) B) C) D) E) F) G) H) 1) 2) 3) 4) p3 p4 p4 p4 p4 p5 p6 p7 p7 p8 p9 p14 Analyse du secteur Barrières à la sortie Absence de différenciation Coût de transfert Les concurrents directs de Michel et Augustin Principaux concurrents en France Les frontières du marché

é DIAGNOSTIC MARKETING DOSSIER DAVID BLANC DE LA COMBE - ALEXIS CLERIN MARVIN DERBY – MARIUS MAUILLON MADAME PANTIN - SOHIER 1 INTRODUCTION SOMMAIRE p2 I- Analyse du marché p3 A) B) C) D) E) F) G) H) 1) 2) 3) 4) p3 p4 p4 p4 p4 p5 p6 p7 p7 p8 p9 p14 Analyse du secteur Barrières à la sortie Absence de différenciation Coût de transfert Les concurrents directs de Michel et Augustin Principaux concurrents en France Les frontières du marché

 NOM : MICHEL Prénom : VALERIe N° MATRICULE DATE DE PASSAGE : HEURE E5 – ANALYSE ET CONDUITE DE LA RELATION COMMERCIALE BTS MANAGEMENT DES UNITES COMMERCIALES SESSION 2014 I. Description de l’UC dans son Contexte Le Réseau : Nom de l’enseigne Carrefour City C.A 176 000 € Activité Supermarché Nbr U.C 1000 en France et 11 en Espagne Historique :

Vérif des majuscules à malabar Analyse questionnaire Anzalyse de l'offre de l'entreprise choisie et de ses valeurs → rédaction Sommaire I. Etat du marché 3 A. Analyse rapide des concurrents et de leur offre 3 B. Analyse de l’offre de l’entreprise choisie et de ses valeurs 3 II. Politique de produit 6 A. Présentation de l’innovation et des caractéristiques intrinsèques de votre nouveau produit 6 B. Politique de packaging : primaire, secondaire, vente par lot ou individuelle ; contenu

dirigeant 21 2.4. Relation d’agence entre client et vendeur : le problème de la qualité 22 3. L’entreprise : une ingénierie de production au moindre coût 23 3.1. L’entreprise comme ingénierie de production 23 3.1.1. La situation dans le très court terme 24 3.1.2. La situation à plus long terme : deux facteurs de production : isoquantes, rendements d’échelle et efficacité technique 27 3.1.2.1. Les isoquantes 27 3.1.2.2. Les rendements d’échelle 30 3.1.2.3. L’efficacité technique 32 3.2. L’entreprise

satisfait la demande : Le flux de sortie Il est généré par la demande.  Celle-ci est d’origine externe dans le cas des stocks de produits finis, elle est alors généralement aléatoire.  Elle est d’origine interne dans le cas des matières premières et composants. Dans ce cas deux situations peuvent être envisagées : dans l’hypothèse d’une production pour le stock la demande finale est anticipée, la production est planifiée et les besoins liés à la production sont connus avec quasi-certitude ; dans