Analyse De La Supply Chain Renault

diagnostic Stratégique dU GROUPE PSA 6 A) ANALYSE DU MACRO-ENVIRONNEMENT 6 1. Analyse des tendances qui influencent l’industrie de l’automobile à travers l’outil PESTEL 6 2. Identification des variables pivots et impact sur la firme : 11 B) ANALYSE DU MICRO-ENVIRONNEMENT 13 1. Les 5 forces de PORTER 13 2. Analyse détaillée des 5 forces de Porter 14 3. Analyse de la Value Net 15 C) ANALYSE INTERNE 16 1. Audit ressources/compétences 16 2. Analyse VRIO 20 D) CHAÎNE DE VALEUR DE PORTER (capacité stratégique)

Anne-Claude BARBARY Promotion 2005 3ème cycle de Stratégie Logistique Pierre-Jean RENAULT Léa DELABARRE Remis le 21 avril 2005 Rapport intermédiaire de stage Sommaire Remerciements…………………………………………………………………….....3 CV…………………………………………………………………………………....4 I. L’ESM-A et ma recherche d’entreprise…………………………………………. ..5 1.1 Choisir un 3ème cycle à l’ESM-A. 5 1.2 Objectif professionnel

maximise ses consommations intermédiaires. Cette entreprise a davantage de charges externes donc elle a une valeur ajoutée plus faible. * Stratégie d’intégration – lorsque l’entreprise décide de faire elle-même, qu’elle souhaite maîtriser la chaîne de l’amont jusqu’à l’aval. Par exemple : Zara. Si on fait moins appel à l’extérieur alors la valeur ajoutée est plus élevée. (Car on a moins de consommations intermédiaires.) * Comparaison aux autres entreprises. La valeur ajoutée doit être comparée

.................................................................... 31 I. La voiture électrique ...................................................................................................................... 32 1. La voiture électrique Renault ZOE............................................................................................ 32 2. Inconvénients du véhicule électrique ........................................................................................ 35 II. Le rectifier

préférable d’élaborer une "e-Supply Chain" spécifique plutôt que de chercher à faire évoluer les "Supply Chains" classiques. 6 1.3. Les liens entre "B to B" et "B to C" A plusieurs reprises nous avons insisté sur le continuum entre le système de relations avec le consommateur (B to C) et le système de relations avec les fournisseurs, les industriels et les prestataires logistiques (B to B) : cette approche est maintenant largement désignée par le terme SCM (Supply Chain Management). Le SCM englobe

travailler dans un département Recherche et Développement mécanique, puis chez un éditeur de solution CAO/PDM, et enfin comme chef de projet au sein d’une direction industrielle. J’ai eu la chance de côtoyer les personnes du Bureau d’études, de la Supply-Chain, et de la Direction des Systèmes d’Information, ainsi que les éditeurs de solutions informatiques dédiées à chaque domaine. Lorsque l’on parle innovation, chaque domaine à sa propre vision, avec des idées différentes concernant la contribution

de composants et de sous-ensembles en respectant un plan industriel et commercial. Il les assemble ou les transforme pour en faire un semi-produit, voire un produit fini qui est livré au client final sous la responsabilité de la direction de la Supply Chain. Dans le milieu hospitalier, certaines fonctions comme la restauration font de même : elles s’approvisionnent en composants de base qui sont assemblés pour apprêter les mets proposés au patient. Par contre, il n’en est pas de même dans la pharmacie

totale TQM / TQC : Qualité totale JIT : Juste à temps CE : Concurrent Engineering TPS : Toyota Production System LEAN : Lean Manufacturing WCM : World Class Manufacturing 6Sigma : Méthodes 6Sigma - DMAIC MPC : Management par les contraintes SCM : Supply Chain Management De l’amélioration continue à la Performance de l’entreprise § Entreprises nouvelles, nouveaux besoins Les entreprises nouvelles sont celles qui, produisant des biens ou des services, souhaitent piloter leurs activités (image, marques

Globale », de « Gestion Intégrée des Flux », de « Supply Chain Management », son efficacité exige une compréhension parfaite de la « mécanique » des flux physiques associée à une exigence permanente de simplification et de maîtrise ainsi que la construction d’une architecture de pilotage guidée par le souci constant de l’anticipation et de la réduction des inerties. Elle fédère l’ensemble des acteurs non seulement de l’entreprise mais aussi de toute la chaîne logistique dans une vision dynamique et transversale

capable d’individualiser sa production en temps réel pour mieux répondre aux sollicitations du marché. Tout cela n’a été rendu possible à un coût supportable que par une transformation profonde des techniques de production portant sur la totalité de la chaîne de valeur et incluant les ensembliers, les équipementiers, les prestataires de service et la distribution. Les systèmes d’information jouent évidemment un rôle clé dans cette transformation. Pour gérer la complexité croissante, il faut en effet, pouvoir