évolution Structure Organisationnelle De Bouygues

physique 2. Personnel en contact 3. Client 4. L’output : l’offre de service Annie MUNOS – Stratégies des firmes de services - 2008-2009 4 Annie MUNOS – Stratégies des firmes de services - 2008-2009 5 3. Implications managériales organisationnelles et stratégiques 6 Annie MUNOS – Stratégies des firmes de services - 2008-2009 Chapitre 4 : les stratégies de process 1. La classification des services 1. Lovelock 2. Chase : high contact/low contact 3. Mills et Moberg : environnement stable/complexe/complexe

l’Université Sophia Antipolis (CRIFP). Serge ASSAYAG (serge.assayag@weave.fr) est associé du Groupe Weave et accompagne les DRH dans les projets de transformation et de valorisation du capital humain depuis plus de 10 ans au sein de grandes entreprises (Bouygues Telecom, Danone, La Banque Postale…). Cécile AYERBE (ayerbe@unice.fr) est Maître de Conférences, membre du GREDEG (Université de Nice Sophia Antipolis – CNRS) Michel BARABEL (barabelm@aol.com) est Maître de conférences des Université (Paris 12),

des partages possibles. Il ne faut pas confondre le DAS avec les métiers. Le métier de l’entreprise est un ensemble de DAS entre lesquels des synergies vont pouvoir êtres trouvées. (LVMH : métier : luxe, DAS : vins, prêt à porter, …) Exemple : Bouygues ou il y a 2 métiers, le BTP et les Médias, et pour ces deux métiers, on retrouvera plusieurs DAS dans chaque métiers ; pour les Médias nous retrouvons la téléphonie mobile et la télévision. Les outils du diagnostic externe. La 2nde étape du

du Code pénal. 1 • Choisir une structure 2 • Faire évoluer la structure 1 • Mobiliser les ressources humaines Sommaire 2 • Optimiser les ressources technologiques et la connaissance 3 • Financer les activités Partie II • Mobiliser les ressources CHAPITRE 1 • Élaborer une structure ............................................................................................................................ 5 CHAPITRE 2 • Adapter la structure ...................................

E-MBA CELSA PARIS SORBONNE 2011-2012 Modèles "organisationnels, stratégiques, décisionnels » Didier DELAIGUE 1ère Partie : Modèles stratégiques Sommaire 1. Le management stratégique et la politique générale 1. 2. 3. 2. 3. La segmentation stratégique Les modèles d'analyse 1. 2. 4. Les modèles sur l'environnement de l'entreprise Les stratégies de base de M. Porter La chaîne de valeur & les systèmes d'activité 1. 2. 5. 6. La démarche stratégique Tester la pertinence de la démarche stratégique

réflexion. Nous remercions également les personnes qui ont participé à cette étude : Frédéric COUTARD - AGIRC ARRCO Patrice TALMA - AIR FRANCE Dominique JOURDAIN – AXA Evelyne CHEDHOMME - BANQUE DE FRANCE Frédéric DEHESTRU - BOUYGUES TELECOM Stanislas ANDRE - BOUYGUES TELECOM Ibrahim SIDIBE - CARREFOUR Hubert DELAFON - CIGREF Thérèse HIRSCHY - CNAV Jean-Pierre GARLATTI - DASSAULT AVIATION Yves SPIELMANN - EURO DISNEY SCA Jean-Noël PONZEVERA - FAURECIA Florence MIELLE - GROUPAMA SI Annie ROZÉ -

leurs concurrents. Cependant, il a fallu attendre les années 80 pour qu’un terme soit attribué à cet « esprit » dans les sciences de l’organisation. Elliot Jacques, du Tavistock institute de Londres, est celui à qui on doit la formule « culture organisationnelle ». Elle peut être définie comme étant l’ensemble des valeurs, des pratiques et des méthodes communes à tous les membres d’une entreprise ou d’une organisation. Selon Maurice Thévenet, elle est «un ensemble de références partagé dans l’organisation

le contrôle interne ? L’objectif de la mise à jour du Référentiel COSO sur le contrôle interne est l’adaptation du dispositif de contrôle interne aux enjeux d’aujourd’hui et de demain. Le projet a permis de prendre du recul par rapport aux évolutions des vingt dernières années, depuis la parution du référentiel d’origine. En particulier : • Les risques nouveaux qui émergent et qui sont autant de nouveaux enjeux de contrôle interne (la cyber-criminalité, le cloudcomputing, etc.) ; • Le

cadre : celle du développement de l’entrepreneuriat. En effet, la critique des organisations bureaucratiques oblige à repenser la figure traditionnelle du cadre de la grande entreprise. Elle pose en particulier la question des nouvelles « élites organisationnelles ». Un appel à communication a alors été lancé pour éclairer deux types de ruptures éventuelles. Premièrement, l’émergence de nouveaux modèles professionnels pour les cadres progressant à l’intérieur d’une grande entreprise, du fait en particulier

prise de conscience de situations de souffrance dans le milieu du travail, dont de nombreux spécialistes dénoncent, depuis longtemps, les effets, tant sur la santé physique que psychologique de celles et ceux qui en sont touchés. Ces dérives organisationnelles qui ont poussé des êtres humains au suicide sur leur lieu de travail, ne sont que la partie visible d’un iceberg qui s’est formé depuis plus de dix ans. Pour simplifier à outrance, on se trouve aujourd’hui, tout au moins, au sein de la grande