Style Management Auchan

l’entreprise fédère autour de son projet, par le biais de valeurs communes, d’identités partagées, d’intérêts reconnus et de partenariats durables. La référence à son territoire constitue son code de conduite. L’entreprise marquante met en œuvre un mode de management spécifique : une définition méticuleuse et pointue des prestations offertes, un suivi permanent et obsessionnel des événements qui peuvent l’affecter, l’érection de protections contre les intrus et contre les menaces, un modèle organisationnel de

projet, par le biais de valeurs communes, d’identités partagées, d’intérêts reconnus et de partenariats durables. La référence à son territoire constitue son code de conduite. © Éditions d’Organisation L’entreprise marquante met en œuvre un mode de management spécifique : une définition méticuleuse et pointue des prestations offertes, un suivi permanent et obsessionnel des événements qui peuvent l’affecter, l’érection de protections contre les intrus et contre les menaces, un modèle organisationnel de

marché du livre par canaux de distribution Librairie GMSA VPC spécialistes culturels -gibert -carrefour -fnac.com -fnac -indépendants -auchan -fnac Loisirs -virgin -E leclerc -amazone -extrapole Innovation Les expérimentés 30% Les exceptionnels 20% 2 En solitaire en communauté Les experts 50% Tradition 2.3.1 La segmentation : son importance

produit : On appelle gamme un ensemble de produits liés entre eux du fait qu'ils fonctionnent de la même manière, s'adressent aux mêmes clients, ou sont vendus dans les mêmes types de points de vente ou zones de prix (Kotler et Dubois, Marketing Management) La gamme est divisée en lignes appelées aussi familles, ensemble cohérent de produits. Ces lignes sont enfin divisées en produits présentés en référence ou assortiment d'un catalogue b.1- Dimension de la gamme Largeur de la gamme= nombre de produits

entreprise multi-canal diffusée tant bien par internet que par des points de vente physiques. La puissance de la marque Virgin : * Réputation personnelle de Richard Branson * Un réseau inégalé d'amis, de contacts et de partenaires * Le style de gestion de Virgin * La façon dont le talent est habilité à permettre de s’épanouir au sein du groupe. Virgin se considère comme une sorte de fonds de capital-risque qui développe des filiales avant de les vendre au plus offrant. Mais à

1993. BRACZYK D. EVERARD R., « La Distribution », édition NATHAN, Paris, 1997 BROSSELIN C., « Distribution : croissance et concentration », édition Vuibert, 1985 Chétochine, Marketing stratégique de la distribution, éd Liaisons, 1992. Cliquet, management stratégique des points de vente, Sirey, 1992. DUCROCQ C. BRAUDEY N., « La Distribution », édition Vuibert, Paris, 1998, Filser M, les canaux de distribution, Vuibert, 1989, JALLAIS, ORSONI, FADY, le marketing dans le commerce de détail, Vuibert

sociétés qui doivent attirer des compétences rares dans des régions moins développées comme le groupe PSA dans le Hubei ou le groupe EDF dans le Guangxi. La gestion d’une société avec des turnovers aussi élevés pose également de vraies questions de management. Les directions mettent en place des sureffectifs ou doublent les postes clés pour sécuriser le fonctionnement de l’entreprise en cas de départ. Les entreprises tentent de fidéliser leurs personnels par des mesures variées : ◆ augmentation

Cas L’Oréal 1 « L’Oréal : Management et performances » Par : Fabien Blanchot, Université Paris-Dauphine Michel Kalika, Université Paris-Dauphine Ce cas a été réalisé à partir des données d’entretiens réalisés auprès de cadres de L’Oréal, des documents fournis par l’entreprise et de diverses publications recensées par les auteurs. Les données du cas n’engagent que les auteurs et, en aucun cas, l’entreprise L’Oréal. Toute communication sans accord des auteurs est interdite 1 Prix des

celui-ci change de fournisseur (coût de transfert) est faible et prévisible. Il existe une menace d’intégration vers l’amont de la part des clients, comme dans le cas des marques lancées par les chaînes de grande distribution (produits carrefour, Auchan, Leclerc, etc.) qui viennent concurrencer celles de leurs fournisseurs. ** À l’inverse, le pouvoir des fournisseurs est important lorsque ; ils sont concentrés, voire monopsone. Les coûts de transfert sont élevés, par exemple, lorsque les procédés

NATHAN, Paris, 1997 BROSSELIN C., « Distribution : croissance et concentration », édition Vuibert, 1985 Chétochine, Marketing stratégique de la distribution, éd Liaisons, 1992. Chétochine, Quelle distribution pour 2020, éd Liaisons, 1998. Cliquet, management stratégique des points de vente, Sirey, 1992. Colla E., « la grande distribution Européenne », édition Vuibert, 2001 DUCROCQ C. BRAUDEY N., « La Distribution », édition Vuibert, Paris, 1998, Filser M, les canaux de distribution, Vuibert, 1989, JALLAIS