Stratégie De Lafarge Developpement Durable

dossier permettra donc de découvrir d’une façon globale le fonctionnement de l’administration de la CMG site DRAA SFAR et surtout d’identifier quelles sont les techniques de gestion lui permettant d’atteindre ses objectifs de croissance et de développement et d’assurer sa pérennité sur le marché de l’exploitation minière. Partie I : Présentation du Groupe Managem Chapitre I : Présentation du groupe Managem ONA[1], le groupe privé

Stratégie Manuel Cartier Hélène Delacour Olivier Joffre Conseiller éditorial : Christian Pinson Professeur à l’Insead © Dunod, Paris, 2010 ISBN 978-2-10-055063-0 Les auteurs remercient Christian Pinson pour l’aide apportée dans la rédaction de cet ouvrage, associant relectures précises et conseils pertinents. Table des matières Avant-propos 1 I. Introduction 1. Les décisions stratégiques 1. La nature des décisions stratégiques 2. Les deux niveaux de la stratégie 2. La stratégie

de ce dernier pré requis (référentiel de gestion), Le contrôleur de gestion dans sa vocation qui est à la fois un utilisateur et un aide à la formalisation du besoin, est le mieux placé pour le définir dans sa globalité : définir son objectif (stratégie , efficience , volume,…) , son contenu , l’algorithme qui le compose , la source et la nature des informations nécessaires. Par ailleurs , puisque communicant et « cheval de Troie du changement » , il est bien placé pour en assurer le déploiement

dollars (2009) | Main d'œuvre par secteurs (2009) | agriculture : 13,8 % industrie : 23,3 % services : 62,9 % | Taux de chômage urbain | 25,6 % (2010) et 40 % de jeunes citadins | Dette extérieure | 24 % du PNB (2009) | Indicateur de développement humain | 156e (2006) | Population sous le seuil de pauvreté | 54 % (2008) | Coefficient de Gini | 41,3 (1995) | Cette stabilité fait du Sénégal, la troisième économie de la sous-région ouest-africaine après le Nigéria et la Côte d'Ivoire

principes généraux IFAG SME 2A FINEXPLUS 1 10/10/2010 Les trois composantes interactives du management 4 Stratégie Compétences Organisation IFAG SME 2A FINEXPLUS Vers un monde de mobilité et d'interdépendances 5 Stratégie - d'une logique de prévision à une logique d'invention - articulation de prévision et d'émergence - réactivité répartie Stratégie Compétence Organisation Compétence - contextuée - multidimensionnelle - évolutive Organisation - processus

actionnaires, elle ne devrait pas avoir trop de difficulté à l’atteindre. Il suffira d’investir exclusivement dans de nouveaux projets susceptibles de créer de la valeur et de ne poursuivre que les projets capables de créer de la valeur de façon durable. Pour les aider à choisir des investissements, les dirigeants peuvent faire appel à la règle de la Valeur Actualisée Nette (VAN) selon laquelle une entreprise qui investit dans des projets dont la VAN est positive créera de la valeur. Toutefois, lorsque

l'entreprise 14 La stratégie : objectifs et décisions 15 Le diagnostic stratégique : environnement et analyse concurrentielle 16 Le diagnostic stratégique : analyse technologique 17 Le diagnostic interne © Nathan – La photocopie non autorisée est un délit. Référentiel 115 123 129 141 149 155 167 179 4.4 La mise en œuvre et le contrôle des stratégies 189 197 5. L'entreprise, la société et l'éthique 4.3 Les choix stratégiques 3.2 L'organisation des activités 4.1 La stratégie 4.2 Le diagnostic stratégique

exactement 8054 « Femmes et Hommes » du rail qui ont continué à s’appliquer en 2009 pour servir près de 30 millions de voyageurs et acheminer 32 millions de tonnes de marchandises. Etant convaincu que la formation constitue un levier important de son développement, l’ONCF ne ménage aucun efforts budgétaires pour mobiliser annuellement les ressources financières nécessaires (3 à 5% de la masse salariale) à l’adaptation professionnelle des collaborateurs à leur fonction et à leur épanouissement selon des programmes

exactement 8054 « Femmes et Hommes » du rail qui ont continué à s’appliquer en 2009 pour servir près de 30 millions de voyageurs et acheminer 32 millions de tonnes de marchandises. Etant convaincu que la formation constitue un levier important de son développement, l’ONCF ne ménage aucun efforts budgétaires pour mobiliser annuellement les ressources financières nécessaires (3 à 5% de la masse salariale) à l’adaptation professionnelle des collaborateurs à leur fonction et à leur épanouissement selon des programmes

avec l’Association. © Dunod, Paris, 2010 ISBN 978-2-10-055674-8 Le Groupe Cegos, créé en 1926, figure parmi les leaders mondiaux de la formation professionnelle. L’expertise de ses consultants recouvre tous les domaines du management et du développement des compétences : ressources humaines, management et leadership, performance et organisation, efficacité individuelle et collective, marketing et commercial, management de projet, déploiement de grands dispositifs de formation en France et à l’international