Stratégie Concurrentielle De Aswak Assalam

années 80. Le premier hypermarché a été ouvert en 1990 à Rabat. La grande distribution au Maroc est un secteur en oligopole concentré. Il se caractérise par le nombre peu élevé des enseignes, limité au nombre de cinq ( Marjane, Aswak assalam, Label’vie, Supersol et la toute dernière Acima ). Les trois dernières sont des supermarchés qui se positionnent comme des concurrents sérieux aux magasins Marjane dans plusieurs villes. L’évolution que connaît donc le secteur doublé par

voire blocage à l’entrée des investisseurs étrangers, vers des stratégies d’attraction et de promotion des investissements directs étrangers (IDE). Cependant, ce changement du comportement envers les IDE a été d’une ampleur inégale. Dans certains pays, il s’agissait plus de la réduction du nombre de secteurs protégés ou de l’allégement des procédures administratives facilitant l’entrée des investisseurs étrangers. Dans d’autres, des stratégies de promotion et d’attractivité des IDE ont été mises en place

vers la fin des années 80. Le premier hypermarché a été ouvert en 1990 à Rabat. La grande distribution au Maroc est un secteur en oligopole concentré. Il se caractérise par le nombre peu élevé des enseignes, limité au nombre de cinq ( Marjane, Aswak assalam, Label’vie, Supersol et la toute dernière Acima ). Les trois dernières sont des supermarchés qui se positionnent comme des concurrents sérieux aux magasins Marjane dans plusieurs villes. L’évolution que connaît donc le secteur doublé par ce qu’il

touristique, et celui de la pêche maritime. Actuellement, le développement de l’utilisation des énergies renouvelables est l’un des piliers de la stratégie nationale dans ce domaine, pour répondre à une demande d’énergie électrique en augmentation. En effet, une hausse de la demande sur l’énergie électrique (près de 8%) a été enregistrée en 2009. La stratégie nationale nécessite un appui politique, surtout que le Maroc est un pays à forte dépendance énergétique qui dépend à raison de 98% de l’importation

manifesté à mon égard, particulièrement: Messieurs SAAD IMANI, AZZEDINE BENMOUSSA et MOHAMED BENNEHOU, experts comptable, Messieurs MILOUD CHAABI, FAOUZI CHAABI et RACHID HITMI dirigeants de sociétés, Mes collègues au sein de Holding YNNA et de ASWAK ASSALAM SA notamment Messieurs ABDELKRIM TASSINE, FOUAD REMAOUN, ABDELILAH LAKHLIFI, KHALIL LAZMA et ABDELILAH FADEL. Je tiens à exprimer ma sincère gratitude au corps enseignant et administratif de l’ISCAE pour son dévouement, ses qualités humaines

% du Mauritel. 2002 : réorganisation radicale de la structure d’Itissalat Al-Maghreb en créant les relais régionaux des pôles. 2003 : Lancement d’un nouveau statut de règlement intérieur. 3- LA gamme des produits : 3-1 Téléphone Fixe : Une stratégie de relance du fixe en plusieurs étapes a été mise en place pour le courant de l’année 2002, s’appuyant sur les qualités intrinsèques du téléphone fixe (moins cher, plus de confort d’écoute). La première d’entre elles est l’offre du Pack El Manzil

.......................58 ACTIVITE D’OULMES .............................................................................................58 ORGANISATION D’OULMES ................................................................................77 STRATEGIE DE DEVELOPPEMENT D’OULMES ...............................................86 Page 5 sur 163 Note d’information V. 1. 2. 3. 4. 5. VI. SITUATION FINANCIERE D’OULMES.............................................................87 ANALYSE DU

.......................58 ACTIVITE D’OULMES .............................................................................................58 ORGANISATION D’OULMES ................................................................................77 STRATEGIE DE DEVELOPPEMENT D’OULMES ...............................................86 Note d’information Page 5 sur 163 V. 1. 2. 3. 4. 5. VI. SITUATION FINANCIERE D’OULMES.............................................................87 ANALYSE DU COMPTE

opérationnelle à long et moyen terme, ainsi que leur déclinaison en stratégies et programmes budgétaires afin de réaliser ces objectifs, que chaque pays a la latitude d’adapter selon l’état des lieux en matière de droits et de développement humain. Le Haut Commissariat des Droits Humains de l’ONU procède actuellement à l’harmonisation de ces deux instruments et propose des mesures à prendre afin que la réalisation des OMD se fasse selon des stratégies et mesures qui sont compatibles avec respect et la protection