Strategie De Developpement Du Portefeuille Client

4 2. Portrait et stratégie de l'entreprise 5 2.1. Entreprise 5 2.1.1. Historique 5 2.1.2. Financement de la création 5 2.1.3. Situation actuelle 5 2.1.4. [financement spécifique] 5 2.2. Stratégie d’entreprise 6 2.2.1. Vision 6 2.2.2. Analyse SWOT 6 2.2.3. Stratégie 6 3. Produits / prestations 7 3.1. Portefeuille de produits 7 3.2. Positionnement 7 3.3. Gamme de prix 7 3.4. Niveau de qualité 7 3.5. Prestations complémentaires 7 3.6. Cycle de vie des produits 7 4. Marché / clients 8 4.1. Vue d'ensemble

Thème du Dossier d’opportunité Commerciale Thème « En quoi l’épargne constitue-t-elle un aspect fondamental de l’activité bancaire ? Quels sont les critères d’une compagne marketing réussie de développement de produits d’épargne ? » PLAN INTRODUCTION GENERALE DEVELOPPEMENT I- EPARGNE : RESSOURCE FONDAMENTALE DU SECTEUR BANCAIRE 1- Epargne et réglementation bancaire • Loi n°2001-65, article 2 • Loi n°2001-65, article 6 2 – Ressources bancaires

Développement de portefeuille clients Licence Marketing_ Sommaire l l l l l Introduction Première partie : élaborer un plan de prospection Deuxième partie : constituer et segmenter son portefeuille de clients Troisième partie : construire un plan d actions Deux études de cas seront traitées. Introduction Portefeuille Clients Pourquoi ? l l l l Concurrence acharn ée sur les march és internationaux dans tous les secteurs Produits et Offres de Services de plus en plus

| |L'analyse des menaces (transformations de l'environnement susceptibles de remettre en causes les objectifs stratégiques de l'entreprise) et des opportunités | |(phénomènes qui ouvrent des voies nouvelles à la réalisation de la stratégie), prend également en compte les modifications de l'environnement provoquées par | |les concurrents. | |La

concurrentiel, l’entreprise se doit de veiller sur ses moyens d’actions et ses stratégies afin de ne pas se faire dépasser par d’autres entreprises plus innovantes et plus créatives. Selon l’auteur Theodore Lewitt « La raison d'être d'une entreprise est de créer et de garder un client ». En ce sens, l’entreprise devra analyser sa position sur le marché par rapport à celle de ses concurrents et devra adopter la stratégie adéquate afin de contrer la potentielle concurrence. Grâce aux moyens d’actions

grc Définition et enjeux de la relation clients paradigme fondamenteaux Marketing : Conception des produits Etude des marchés Produits -> clients Technique de vente Désir/pub L’élément clef du marketing, c’est le produit. Il y a beaucoup de chefs de produits. On les évalue sur leur part de marché. Pourquoi c’est important d’être un leader ? Parce qu’on fait le prix, qu’on a plus de volume, donc avantage sur la marge. ! L’innovation détruit les avantages. On joue sur le capital marque pour

valeurs construite  Stratégie déduite ou stratégie construite? Déduite: Orientée vers forces externes/environnement. Modèle éco-industriel vs Modèle "Ressource-based View": Eco-industrielle: ENVIRONNEMENT => Structures => Comportement => Performance Ressource-Based View: ENTREPRISE => Ressources => Capacités => Strat => Performance Construite: Analyse de l'organisation elle-même. Que fait-on de mieux que les autres? Composantes de la stratégie Stratégie déduite de l'environnement

Le groupe Bouygues. 1. On peut définir la stratégie comme l’outil dont se sert l’entreprise pour réaliser ses objectifs. La stratégie consiste à coordonner des actions en vue d’atteindre des objectifs. Elle se traduit ensuite, au niveau opérationnel en plans d'actions par domaines et par périodes utilisables en cas d'évènements changeant fortement la situation (modifications de l’environnement). Les stratégies peuvent être diverses, on peut les qualifier de mission, de valeur de l’entreprise

assurance. II- STRATEGIES DU GROUPE Stratégie d’internationalisation L’Oréal doit son succès à sa présence sur les marchés étrangers, le groupe étant aujourd’hui présent dans 130 pays. Ainsi, le groupe réalise 40% de son chiffre d’affaires en Europe, et 20% aux États-Unis, l’objectif étant de porter cette part à 25%. Cette implantation mondiale lui a valu sa position de leader mondiale et l’Oréal estime que, chaque année, 70 millions de personnes dans le monde deviennent ses clients potentiels.

entreprises s’est déplacée d’une logique dite « produit » vers une logique « client ». Il s’agit moins de vendre un produit à tout prix, quel que soit le client, que de proposer une solution globale et une offre personnalisée. À l’origine de cette mutation, la banalisation des produits et une offre supérieure à la demande qui oblige les entreprises à réfléchir sur leur valeur ajoutée concurrentielle et à définir des stratégies complexes pour fidéliser une clientèle de mieux en mieux informée, donc