Strategie De Developpement Du Portefeuille Client

Zaaraoui | Introduction Le diagnostic stratégique est l’une des étapes les plus importantes du processus de formulation de la stratégie. C’est grâce à ce diagnostic que le choix de la stratégie va pouvoir s’effectuer. C’est de l’évaluation des capacités de l’entreprise et des caractéristiques de l’environnement que des orientations possibles vont pouvoir être définies. Le diagnostic constitue un outil

DE FINANCE COMMUNAUTAIRE MISE EN CONTEXTE Depuis plusieurs années, les partenaires de DID ont expérimenté de nombreux produits de crédit et différentes stratégies de livraison. De cette expérience, DID a pu retenir certains principes directeurs. Ces convictions acquises au cours des années devraient servir de guide pour élaborer les stratégies utilisées et les produits offerts, plus particulièrement les produits destinés aux populations plus défavorisées. DID propose donc, sous forme d’assertions

MONOGRAPHIE DE STRATEGIE La Stratégie Expansionniste Du Groupe Carrefour Contraint à l’internationalisation par l’évolution du secteur de la distribution aussi bien en France qu’à l’International, quelle a été la stratégie d’expansion développée par Carrefour ? Pour quels résultats ? Professeur : Jacky Boudeville Auteurs : Emmanuel FOYATIER François-Joseph KHOURY Lundi 14 Décembre 2009 Sommaire Introduction 3 I. Le Diagnostic Stratégique 7 a. Diagnostic externe 7

financière * Management et actionnaire * Concurrence et marges de liberté stratégique * Caractéristiques stratégiques : portefeuille de marques, métiers * Voies de développement : spécialisation, diversification, internationalisation, intégration * Modes de développement ; licences, fusions, acquisitions, croissances, endogène, alliance Stratégie : Classique : « les plans de direction pour atteindre des résultats en rapport avec les missions et les objectifs de l’entreprise »

pages maxi) Philosophie de service – Esprit de service Stratégie Marketing L’objectif sera ici de présenter les informations clairement et de pouvoir illustrer votre implication et votre prise en compte de la philosophie et de la stratégie de votre entreprise grâce à des exemples concrets. Situation de l’étudiant dans l’organigramme de l’entreprise (1 page A4 maxi) Organigramme Fonction & Position de l’étudiant/MA-MS visibles Stratégie du Groupe Accor, premier opérateur hôtelier mondial, leader

Chapitre I : la stratégie marketing au niveau de l’entreprise……………….4 I- la notion de la stratégie…………………………………………………………………..4 II-les différents niveaux de l’analyse stratégique…………………………………4 III-les instruments d’analyse stratégique……………………………………………..6 Chapitre II : la stratégie marketing au niveau de l’activité…………………..10 I-l’analyse - diagnostic ………………………………………………………………………..10 II-formulation des options stratégiques……………………………………………….10 Chapitre III : la stratégie marketing au niveau

Stratégie Banque Populaire Val de France : Une meilleure couverture du territoire géographique pour accentuer sa proximité avec l’ensemble de ses clients. Chaque administrateur est en règle générale en relation avec les organisations socioprofessionnelles locales et les organismes consulaires de manière à développer sa présence sur le territoire. Etre un acteur incontournable du développement de l’économie locale en participant aux projets des entrepreneurs et entreprises locales, en accompagnant

Par exemple nous pouvons citer les souris d’ordinateur, après les souris à bille sont apparues les souris optique. Cette innovation est légère et ne change pas la fonction ou l’utilisation de l’objet. Cela permet alors à l’entreprise de garder ses clients sans avoir à changer de cible ou à faire d’études supplémentaire (marché, consommateur…). C’est un moyen de garder une certaine avance sur la concurrence en améliorant petit à petit un produit. Cela permet à l’entreprise de maintenir son profit et

Gestion du portefeuille d’activité de l’entreprise I) Définition de quelques concepts de bases. I-1) Définition du portefeuille d’activité. I-2) Segmentation stratégique. I-3) Définition d’un domaine d’activité stratégique. II) La concurrence intra-sectorielle. II-1) Le cycle de vie d’un produit. II-2) Le PIMS (profit impact of market strategy). II-3) L’effet d’expérience.  Chapitre II : L’analyse de la concurrence II-1) Les modèles d’analyse stratégique de portefeuille d’activité

position concurrentielle 1) L’effet d’expérience. 2) Le cycle de vie d’un produit. 3) Le portefeuille d’activité. a. Le modèle du Boston Consulting Group (BCG)  b. Le modèle du McKinsey  c. Le modèle d’ADL C. Les forces concurrentielles 1) Les nouveaux entrants. 2) L’intensité de la concurrence. 3) Le pouvoir de négociation des clients. 4) Le pouvoir de négociation des fournisseurs. 5) Produits de substitution. Troisième