Sncf Type De Management

        Ecoles  FFB GRAND PARIS NATIONAL INSTRUMENTS ELITE BEAUTY STUDIO SAFRAN ET SAGEM HANPLOI.COM PARIS HABITAT RMN ALTEN SOCIETE JH C.F -M.A (convergence formation) STAR'S SERVICE MBDA - GROUPE EADS DALKIA C&A SNCF                       LA CROISSANTERIE BNP PARIBAS NOTAIRES DE PARIS SPAC GROUPE CASINO NORAUTO CREDIT COOPERATIF GDF SUEZ (cofely-cpcu-aximaseitha-grt gaz-thion ne varietursafege) SPIE OCP

Chaire “management de l’innovation” de l’École polytechnique Chambre de Commerce et d’Industrie de Paris CNRS Conseil Supérieur de l’Ordre des Experts Comptables Danone Deloitte & Touche École des mines de Paris EDF Entreprise & Personnel Fondation Charles Léopold Mayer pour le Progrès de l’Homme France Télécom FVA Management Groupe ESSEC HRA Pharma IDRH Institut de l’Entreprise La Poste Lafarge Ministère de l’Industrie, direction générale des Entreprises PSA Peugeot Citroën Reims Management School

mixité, égalité hommes/femmes. SNCF a dynamisé son engagement pour l’égalité des chances entre les hommes et les femmes : en renforçant le recrutement, en prenant en compte la mixité pour améliorer les conditions de travail des hommes comme des femmes et en améliorant la gestion de la parentalité dans les parcours de carrière. Le taux de féminisation de l’entreprise continue sa progression à 18,4 % en 2009 pour 18,1 % en 2008. En 2009, 691 femmes ont intégré SNCF soit 23,4 % des 2 957 personnes

innovatrice, le one to one a toujours été présenté comme une philosophie, un état d’esprit et un ensemble de principes que doit appliquer toute entreprise désireuse de satisfaire sa clientèle. Le client est placé au centre de l’entreprise, on appelle se type de marketing du marketing individualisé. Il était devenu important de trouver des produits pour ses clients et non plus des clients pour ses produits. Le marketing one to one suppose donc une connaissance approfondie de l’ensemble des clients de

 Savy,  1991 ; Savy, 1992 ; Conférence européenne des ministres des transports, 1996 ; Beyer, Savy,  1999, etc.).     Il  existe  de  nombreuses  définitions  de  la  messagerie.  Nous  retiendrons,  à  l’instar  de  Savy,  que  le  transport  de  type  messagerie  est  « [un]  transport  de  lots  de  taille  limitée  [par  opposition  au  lot  complet],  ne  justifiant  pas  l’usage  exclusif  d’un  véhicule »  (Savy,  2008).  Il  est  organisé  en  réseau  autour  d’un  processus  de  groupage/ 

des entreprises concurrentes 6.3. La matrice « croissance - part de marché » du BCG 6.4. La matrice « maturité - position concurrentielle » d’Arthur D. Little 6.5. La matrice « position concurrentielle - intérêt des secteurs » de GA-MCKINSEY 7. Le management d’un portefeuille diversifié d’activités II. L’ANALYSE CONCURRENTIELLE 1. Analyse du contexte concurrentiel 2. Les groupes stratégiques 2.1. Définition 2.2. La lutte concurrentielle entre groupes stratégiques 2.3. Dynamique concurrentielle et choix

du groupe. PROTECNO ➢ Activité : fabrication de circuits imprimés. ➢ Marché : les circuits technologiques et professionnels. ➢ Spécialité : du prototype à la moyenne série. ➢ Service : délais de 2 à 20 jours ouvrés (selon le type et la quantité de circuits à livrer) ➢ Qualité : ISO 9002, UL, QUALIFAS (Garantie par homologations) ➢ Matières utilisées : - FR4 - époxy classique - tg 135°C. - PCL370 - époxy modifié - tg 175°C. - GI 180 - résine / BT - tg 200°C

THESE PROFESSIONNELLE Présentée à l’Ecole des Mines de Paris par JULIEN BRUANT Pour l’obtention d’un Mastère de Management des Systèmes d’Information et des Technologies 2002 Jury de Thèse Madame Marie-Hélène DELMOND Professeur au Groupe HEC Directrice de Thèse Monsieur Alain BERDUGO Professeur au Groupe HEC Codirecteur du Mastère de Management des Systèmes d’Information et des Technologies Monsieur Robert MAHL Professeur à l’Ecole des Mines de Paris Directeur

loyalty program management. The purpose of this paper is to contribute to a better theoretical knowledge about the strategies as well as the practical applications of the loyalty programs which are fully positioned in customer orientated problems. With a cross-sector sample, containing 71 loyalty programs, we point out two principal strategic orientations and practices: one based on clients’ heterogeneity management, searching discrimination. Another one aims on the clients’ management, by locking and

transnational et géocentrique peut être source de dangers potentiels. En effet, les risques interculturels sont bien présents. Il est aussi difficile de transmettre les valeurs d’Accor dans le monde entier. Cependant ces risques sont à relativiser, ce type de modèle a fait ses preuves chez Accor, les risques ne sont pas plus importants qu’un autre modèle. 3) Comment se passe la fidélisation des employés d’Accor ? Est-elle difficile ? Afin de fidéliser ses employés, Accor a développé une politique