Sncf Swot

Macroenvironmental Technology customers Politic Microenvironmental PE EL T S new entrants Economic  The macro­environment (PESTEL) factors combined with external micro­ environmental factors (PORTER) can be classified as opportunities and threats in a SWOT analysis.  D.Delaigue 73 CELSA / E-MBA / Modèles Stratégiques L'environnement économique sectoriel de l'entreprise : Modèle PESTEL Des facteurs d'environnement répartis en 6 catégories -Politique, Economique, Socioculturel, Technologique, Ecologique

des messages clairs et des émetteurs différents  harmoniser communications interne et externe: aucune action de communication externe d’envergure ne peut se passer d’un volet interne. Pour contre-exemple mémorable, la malencontreuse campagne « SNCF. c’est possible », en 1986, au moment même du lancement d’une grève dure. Stratégie de communication interne Communiquer, c’est libérer l’information; mais c’est aussi la sélectionner. À cette fin, il y a lieu d’avoir :  Une démarche méthodique

location. - Graphique 9 : Taux de pénétration des services associés à la LLD Source : L’automobile et l’entreprise, 2008. 24 5 autres groupes s’étaient portés candidats : Interparking, Extelia (filiale de La Poste), le consortium Avis-RATP-SNCF-Vinci Park, le groupement VTLIB’ (Veolia Transport Urbain) et ADA. Étude sur la location de biens et services innovants - 52 - PIPAME Sofred Consultants Le phénomène de diffusion de l’autopartage n’est toutefois pas le seul fait des

soit engagé envers plusieurs clients peut constituer un point faible pour l’entreprise cliente. Le consultant interne constitue une espèce plus rare qu’on ne trouve guère, pour des raisons évidentes de coût, que dans de très grandes organisations (SNCF, EDF, Accor, Renault, Thalès…). Engagé envers son organisation, le consultant interne en connaît les politiques et les modes de fonctionnement. Il apporte aussi continuité et stabilité. Revers de la médaille, la prise de recul est quelquefois difficile

capacités de l'entreprise : moyens humains et financiers, image de marque) et une analyse externe (les ressources requises par chaque segment, la rentabilité de chaque segment, la force de la concurrence, la législation...). Il s'agit en fait d'une analyse SWOT. Le troisième et dernier niveau est celui qui consiste à positionner le produit. En effet le ou les produits de l'entreprise doivent être conçus en fonction des segments qu’ils visent. Ce positionnement est donc la synthèse entre l’identification d’une

dans l‟esprit de la cible. Ainsi, d‟après Emmanuel D., il en existe deux formes : • « Les signes verbaux qui peuvent se formuler ou se déchiffrer. » Il peut y avoir un nom de personnage (Sonia Rykiel), un nom géographique (Vichy), des lettres (SNCF), des chiffres (1664), un groupe de mots (Le temps des cerises) ou une combinaison de ces éléments (cerruti 1881) [pic] [pic] [pic] [pic] [pic] [pic] [pic] • « Les dessins qui représentent la marque et toute sa culture et son histoire

FIRKATOUNE 35 La compétitivité portuaire un concurrent de Marsa Maroc Les clients - Recherchent la qualité de - Clients pressés et plus service qui peut être assurée exigeants. par les agents de Marsa Maroc. Analyse des combinaisons de la matrice SWOT • Forces – Opportunités : M a r s a M a r o c d o i t c o n s t i t u e r u n d o s s i e r d e l o b b yi n g e t e x p l o i t e r l e r é s e a u ministériel pour gagner de nouvelles concessions dans de nouveaux quais • Forces – Menaces : Marsa

des marques Table des matières XI 10 LE CHOIX D’UNE STRATÉGIE DE MARKETING 1 L’analyse du portefeuille d’activités 1.1 1.2 1.3 1.4 La matrice « croissance-part de marché relative » La matrice « attractivité-compétitivité » L’analyse SWOT L’utilité des analyses du portefeuille d’activités 303 304 304 310 316 318 321 321 322 325 327 328 333 334 338 338 339 340 341 342 342 344 351 352 354 355 356 357 358 359 362 363 366 368 369 370 372 2 Les options stratégiques de base 2.1 Les

Table des matières 10 LE CHOIX D’UNE STRATÉGIE DE MARKETING 303 1 L’analyse du portefeuille d’activités 304 1.1 1.2 1.3 1.4 La matrice « croissance-part de marché relative » La matrice « attractivité-compétitivité » L’analyse SWOT L’utilité des analyses du portefeuille d’activités 2 Les options stratégiques de base 2.1 Les conceptions de la stratégie 2.2 Les stratégies de base dans les marchés existants 2.3 La spécialisation dans l’une des stratégies de base 3 Les

pour combler l'écart où allonsnous ? Passé Actuellement années où souhaitonsnous aller ? Fig. 6 : Analyse stratégique.3 © Groupe Eyrolles 1. Innovation (Innovation) : Invention qui prend place sur le marché. 2. Analyse synthétisée par un SWOT (Strengths Weaknesses Opportunities Threats). 3. D’après J. Margerin et G. Ausset (1987). 10 DÉFINITIONS ET CARACTÉRISTIQUES D’UN INVESTISSEMENT Décideur public Pour une collectivité locale, un état ou une organisation internationale, l’objectif